快速实施(顾问).pptVIP

实施：根据客户个性化需求，定制解决方 案，帮助客户成功应用管理信息系统的专 业服务。 问题1：你实施的项目中，哪一个你认为值得骄傲、自豪？ 1)我一点都不困惑 2)因为XX项目常常感到困惑、彷徨，怎么办呢？ 项目不能按期交付，工期拖延 客户需求，软件不能满足 项目难以控制，工期严重拖延 项目质量不高，难以验收 信任危机 无法说服客户，项目推动不力 陷入僵局，客户和顾问都失去信心 可能难以完成，失败？ 。。。 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 三、风险控制 四、怎样确定项目结束 四、怎样确定项目结束 ABB 石嘴山医药公司 偏转股份 榆林炼油厂 偏转股份 广电网络 下篇完 让我们快乐的实施! 最后 感谢章总、李总以及集团服务序列各位经理对西北大区服务工作的关注和支持！ 根据章总的总体规划，具体发展计划 1、客户高度认可 2、项目被选为典型案例，为其他客户参观学习 3、给客户带来巨大价值 4、给公司带来无限商机 5、多年来，想起来就让人激动 客户化开发人员：由技术顾问兼任，一般分公司1-2人；中心分公司与大区客户化开发小组合并； 交叉问题， 客户化开发人员：由技术顾问兼任，一般分公司1-2人；中心分公司与大区客户化开发小组合并； 交叉问题， 客户化开发人员：由技术顾问兼任，一般分公司1-2人；中心分公司与大区客户化开发小组合并； 交叉问题， 庆华30万合同,人民银行,广电网络服务范围不清 高华微电路,财务并行数据错误太多 庆华 庆华,东方厂 延炼集团 4.优秀方案 项目背景 实施范围、目标 2.组织结构 3.用户及权限设置 4.主要参数设置 5.业务流程 总体、分模块业务流程 6.关键业务解决方案 上篇完 下篇：项目风险控制 三、实施方法风险控制 用 友 实 施 服 务 流 程 有效控制项目风险 制定实施主计划 项目组建设 调研准备 培训准备 项目启动会 调查分析 制定项目实施 建议书 系统安装测试 项目组培训 业务分析与设计 系统配置与测试 制作客户化操作 手册 最终用户培训 系统权限设计 分配 辅助建立客户 内部支持体系 系统切换 现场支持 持续支持与改善 运行支持 项目交付 项目建设 项目规划 售前咨询 项目管理、变革管理 低 中 高 2-需求调研 3-解决方案 4-系统设置 5-数据转换 6-用户培训 7-持续支持 1-流程重组 给项目组树立信心！ 范围 好 一般 差 太大 地区 存货 项目 人员 。。 。 。。 。 部门 业务类 型 好 一般 有问题 问题多 。。。 消极 不承担 反对 一般 被动配合 培训 效果差 一般 清楚 执行 编码 沟通 目标 责任 不清楚 好 风险 风险 风险 风险 风险 风险 风险 好 最 佳 1.范围 范围定义不清，解决什么问题，准备不足 一开始就埋下失败的隐患 2.并行 勉强上线，数据错误太多，项目严重偏离方向。手工业务极不规范，账账不符、账实不符，这些不规范的数据要与软件核对，这样的并行毫无意义。 3.执行 计划不能有效执行、进度一拖再拖 激情、信心渐渐散去 4.编码 编码迟迟不定，停工等待，项目组信心不足，快速推动项目的机会丧失 基础数据 5.培训 培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效果也就大打折扣。因为客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，后期的沟通协调、方案设计、流程设计还照搬手工模式，或坚持手工模式，不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案难以实施；因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施顾问不得不花费大量时间核对数据，纠正数据错误。 培训质量不高,缺少考核 6.沟通 缺乏有效沟通，客户难以放心。 让大家知道我们在干什么 听取各方面意见，不要使我们被动 7.技术 关键技术问题阻碍项目进展。 技术推动，树立信心。 8.方案 应用方案不优化，客户勉强接受，抱怨太多，阻力重重。 9.责任 消极被动工作，不敢承担责任，项目组得过且过。 职责 10.客户 高层领导有决心（做出决策），但执行不力 素质差，担心变革带来的个人危机，传播消极情绪 管理基础工作太差，拿不出正确的数据，多年遗留的问题如何处理 关系微妙，权力纷争，极力反对 案例： XX项目实施规划 中篇完 下篇：实施技巧 时间 目标（质量） 理想时间 项目1 项目2 范围一定的情况下，项目目标（质量）与时间曲线图 目标（质量）:客户对项目的期望、评价、认识 1、从项目开始就不断给客户灌输项目结束的情形 2、寻找最佳时机 3、功劳归于客户 4、开总结会，给客户形成项目已结束的事实，把总结会变成验收会 5、让客户尤其骨干全程参与项目，把他推上去！ 让客户去推动