金地集团股份有限公司.docxVIP

金地(集团)股份有限公司 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武汉。 金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景?翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园（深圳）、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城（东莞）、金地天津双港镇项目、金地中心（北京）、格林世界（上海）、未来域（上海）、格林小城（武汉）等十个项目。 历经十年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。截至2005年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产62.76亿元，净资产25.61亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程。 金地集团组织架构 金帝组织结构特点 层次清楚，权责明确； 总经理下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司，一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能都是由总裁助理来分管。此外改为副总裁/总助来分布管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）从而将管理幅度变窄，增强了控制能力； 直接对总经理负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部。但财务部和成本管理部的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理工作，项目部负责某个项目的现场施工管理工作。 金地母子公司管控架构 1 1.1金地各级公司关系 2金地公司管控边界 总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚为规范的，请依照公司其他规定执行。 2.1金地各级管控边界—集团行政管理部 2.2金地各级管控边界—集团人力资源部 2.3金地各级管控边界—集团财务管理部 2.4金地各级管控边界—集团经营管理部 2.5金地各级管控边界—集团技术管理部 3.金地子公司组织管理规范 金地区域公司组织架构规范 行政人事部分管领导为行政人事总监或总经理；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、项目开发部、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监； 工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；（现阶段各区域公司工程管理部是独立的部门，主要工作是采购，工程管理职能在深圳公司做的还可以，在北京基本没实现，北京工程总监后来去做了项目总监，没有再设工程总监） 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服只能也可以全部或部分放在市场营销部； 其他部门，例如商业管理部/商业地产部，由区域公司提出分管建议，报集团审批；新业务管理职能，必须报集团审批。 金地直属城市公司组织架构规范 财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心；营运中心再多项目运作的情况下成立，单项目运作时，不单独成立营运中心，计划管理职能放在行政人事部； 项目开发部分管领导为总经理或其他副总、总监；战略规划职能也可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理职能也可整合在营运中心或设计管理部； 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；单项目运作时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门 金地区域公司下属城市公司组织架构规范 项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整； 财务管理部分管领导为总经理；