第8章 工程项目采购与合同管理.pptVIP

第八章 工程项目采购与合同管理 8.1 采购概述 8.2 工程发包 8.3 工程咨询服务采购 8.4 材料设备采购 8.5 合同管理 8.1 采购概述 采购模式的演变 采购模式的基本内涵 采购模式基本模式 概述—采购原则及方式 公开原则 公平原则 公正原则 诚实信用原则 采购方式： 公开招标、邀请招标 竞争性谈判、询价单一来源采购 传统的（通用的）项目管理模式 设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB  在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书”。 工程项目通用管理模式基本关系简图： 传统模式的优点： 由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉； 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。 传统模式的缺点： 项目设计－招投标－建造的周期较长； 管理和协调工作较复杂； 业主管理费较高，前期投入较高； 总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔； 建筑师/工程师对项目的工期不易控制； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。 传统模式存在的问题 ⑴ 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足 ⑵ 出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任 ⑶ 设计—投标—施工(DBB)过程太长 ⑷ 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差 异，导致争端 ⑸ 设计图纸供应不及时易导致索赔 2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 这种模式又称阶段发包方式（Phased Construction Method），或快速轨道方式(Fast Track Method)，是国外较为流行的一种合同管理模式。 传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示： 由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。 阶段发包方式的最大优点 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益； CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。 这种方式的缺点 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点; 业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。 特点 着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型； 代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。 CM单位承担责任风险。 CM常用的两种形式 代理型CM模式（“Agency” CM） 风险型CM模式（“At-Risk” CM） （1）代理型CM模式 代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。 优点是：业主可自由选定建筑师／工程师；招 标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。 缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。 （2）风险型CM模式 风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。 优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险 较小。 缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可 供选择的风险型CM公司较少。 CM模式业主方的风险 项目前期策划失误 CM公司不易选择 设计风险 项目进度控制风险（某一子项目拖期） 保证最大工程费用（GM