BPR企业流程重组的实施.ppt

欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。同时，海尔也发现，欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也是海尔所陌生的，为了消除障，海尔决定聘请当地人。 1999年，海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁。迈克认为要让美国人知道海尔，事倍功半的做法是让海尔产品进入美国最大的连锁超市——沃尔玛。 沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，他想出了一个好办法，在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外的时候能发现海尔，工夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的海尔有了兴趣。 美国海尔贸易公司总裁迈克说，广告张贴出去之后，我们赚了不少眼球的收视率，但广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的惟一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持，我认为，至少我们拥有三个基本要素是客户所欣赏的。沃尔玛选择海尔是因为海尔能够提供需要的产品，海尔沃尔玛销售情况很好，相对于日本和韩国产品，我们还要提高设计，我相信我们公司的实力和能力。 目前海尔在美国已进入沃尔玛等超市，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近10种。 海尔欧洲贸易公司总裁亚默瑞1998年曾到过中国，他考察了许多中国企业，海尔是其中的一家，他说：“海尔给我留下了很好的印象。”亚默瑞曾经在飞利浦公司干了16年的营销工作，他知道一个中国产品要叩开欧洲市场的大门，困难在于产品的性能和质量要让挑剔的欧洲人信服。 海尔并不缺少制造高质量产品的能力，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。 亚默瑞说，我们见面是每两个月一次，我把我认为重要的应该知道的东西展示给海尔，一个月后我再次去中国时，发现他们已开发了欧洲所需要的所有门类的产品并拿出了样品。我们逐一检查每个产品，真的都很完美。即便是缺某一两个型号的产品，他们连夜赶制，次日就能拿出。 在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月的时间就可以推出一个新产品，海尔在欧洲市场显示了其他大公司无法作到的快速反应，亚默瑞说他仿佛又看到了20年前的飞利浦。 经过3年努力，海尔终于打开了欧美市场，2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60％以上。 由于在欧美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。 战术上“先易后难”，让产品一列纵队进入市场 海尔在下国际化这盘棋时，战略上用的是“先难后易”，在战术上使用的却是“先易后难”，用张瑞敏的话说就是一列纵队方式进入： “我们列成纵队的战术而不是一列横队，比如到欧洲这个地方去，这列纵队的派头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲市场打开销路，市场对我的冰箱认同了，再进洗衣机、彩电、空调都容易多了。就是说先找出这个地区哪个产品最容易进，或者消费者最热销最感兴趣的是哪个产品，让那个产品冲进去，他们进去以后受到的阻力比较小，而且一旦遇到问题失败的话，不会造成很大的波动。” “你可以看到，我非常喜欢它的设计以及这种颜色，它看起来很和谐，在我的房间里不会显得很突兀，但又是我房间里的一个特色。”一位美国消费者这样评价海尔酒柜。在美国人的家庭中，最常见到的海尔产品就是设计新颖的酒柜。在连锁超市中，见到最多的海尔产品是小冰箱。 “我们产品的定位是以新取胜，比如我们的酒柜，我们为用户提供的是他们想都没有想过每天的日常生活中会享受到的产品，这就是我们的商机。”迈克说。 1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。 二、海尔业务流程再造给我们的启示 (1)公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。 而流程型结构则强调以完整、连贯的整