高级财务会计及管理知识分析考点汇报.docVIP

PAGE / NUMPAGES 高会考点精要总结 第一章　企业战略与财务战略 1.战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制 外部环境分析 公司战略 战略实施模式 管理控制程序 经营战略 战略实施支持系统 内部环境分析 管理控制模式 职能战略 战略实施组织系统 2. 战略分析 外部环境分析 宏观环境分析 机会威胁 行业环境分析 经营环境分析 内部环境分析 企业资源分析 优势劣势 企业能力分析 核心竞争力分析 ①宏观环境分析（PEST分析） 　　目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 包括：政治与法律环境因素；经济环境因素；社会和文化环境因素；技术环境。 ②行业环境分析（五力模型） 影响营业能力的因素 行业竞争程度分析 现有企业竞争程度分析 新加入企业竞争威胁分析 替代产品或服务威胁分析 市场议价能力分析 供应商议价能力分析 客户的议价能力分析 行业竞争程度分析 现有企业竞争程度分析 关系 竞争程度越高，盈利水平越低 影响因素 行业增长速度 增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。 行业集中程度 集中度高，竞争度低。 差异程度与替代成本 产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低，竞争程度高。 规模经济 具有规模经济行业，竞争比较激烈。 退出成本 退出成本高，竞争激烈。 新加入企业竞争威胁分析 关系 进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低 影响因素 规模经济因素 规模经济程度越高，新企业进入难度越大。 先进入优势因素 ①行业标准和规则制定偏向于现有企业；②现有企业通常具有成本优势。 销售网与关系网因素 现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。 法律限制因素 许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。 替代产品或服务威胁分析 　　替代产品多——竞争程度高；替代产品少——竞争程度低 ；消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。 市场议价能力分析 供应商议价能力分析 供应商数量 数量少，供应商的议价能力强。 供应商的重要程度 如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。 单个供应商的供应量 单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。 客户的议价能力分析　　影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面： ⑴价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强；⑵相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。 ③经营环境分析 竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。 内部环境分析 企业核心竞争力，包括三要素：对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。 3.战略类型 成长性战略 含义 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。 分类 密集型战略、一体化战略和多元化战略。 特征 ①实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。②实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。③实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。④实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。 适用条件 ①成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。②成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。③成长型战略与公司可获得的资源相适应。④成长型战略与企业文化的适合性。 密集型战略 含义 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 分类 市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 密集型战略——市场渗透 含义 是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。 实现 途径 ①提高现有顾客的使用频率 ②吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。 适用情况 ①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； ②现有用户对产品的使用率还可以显著提高； ③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关； ⑤