施工企业信息化助力企业扁平化.docxVIP

内容提 内容提示：中国水利水电第二工程局有限公司作为中国水利水电建设集团的成员企业,自 1958 年建局 以来,经过 50 多年的风雨历炼,公司已从当初单纯的水利水电施工企业,发展成为具有水利水电工程施工总 承包一级资质、房屋建筑工程施工总承包一级、装饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的现代化企业。 延伸阅读：企业扁平化 信息化 施工企业 施工企业信息化助力企业扁平化 一、背景概述 中国水利水电第二 工 程局有限公司作为中国水利水电 建 设集团的成员企业，自 1958 年建局以来，经过 50 多年的风雨历炼，公司已从当初单纯的水利水电 施 工企业， 发展成为具有水利水电工程施工总承包一级资质、房屋 建 筑工程施工总承包一级、装 饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的现代化企业。 近年来，随着公司国内外业务不断拓展，已经有越来越多的 项 目转移到外地省份 甚至国外进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。由于公司原有的管理模 式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对发展的不适合，无法调动全公司的资源，沟 通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，并且效果还不 理想，最终造成了管理难、决策难、成本控制难。 公司领导充分认识到这个问题的严重性，及时地进行了公司组织机构的调整，将 原来的三级管理精简为二级管理，并且重新梳理了各个业务流程，建立健全了各项管 理制度和流程。拉开了企业扁平化的序幕。 但是在实际操作中发现，扁平化如果解决不好如何管理的问题是无法充分发挥其 作用的。经过 1 年多的机构改革实践。公司对企业扁平化管理碰到的问题进行了总结： 从全局角度来说，取消了分局，取而代之的是项目管理部，公司的管理战线急 剧拉长，公司总部的管理能力的极限能到哪里? 从财务角度上来说，原来公司经营时，只要管好和分局之间的往来结算即可； 可是现在却是要管到项目部的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计 角度去进行财务管理，又让公司领导对在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。 3、从公司的具体管理上来说，项目部虽然由项目经理管理，但也不能把项目经理 都当成“一方诸侯”，项目部的业务流程顺不顺，还和项目部经理的个人素质有关，项目 部人员的各司其职，是否像项目部经理回总部汇报时说的这么好呢?公司领导想要对项 目部看的更细一些，应该怎么办? 4、公司的业绩是靠项目部干出来的，而各个项目部的人员层次是参差不齐的，如 何提高项目部人员的素养，如何在有限的培训下，使项目部的技术、物资设备的负责 人、职员都能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并 执行?这就要考验公司总部及项目部的“耳朵”了，只有听到甲方的需求，听到市场的声 音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应，而今，项目部远在外地， 且甲方更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢? 5、公司总部的决策如何有效传达到项目部，并且要让项目部不会感觉到总部是在 瞎指挥，而是在了解项目部的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到项目 部是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被项目部的 认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。 总而言之，公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸得更长?眼能不能 看得更细?耳能不能听到更多?口能不能言之有理? 找到一个行之有效的办法来解决上述困难，已成为我们工作的当务之急，而 信 息 化作为现代企业的管理手段无疑将是解决上述问题的最好途径。 二、探索信息化之路 面临以上问题，公司上下坚定信念，开始探索信息化之路。 1、硬件基础设施建设 由于要搞信息化建设，势必要进行一些必要的投入，比如总部服务器的更新，软 件的升级等，但是比较难解决的是项目点的信息问题，因为项目的流动性很高，而且 很多项目点地域比较偏僻，当地基础通讯设施较差，国外的一些施工点甚至连固定电 话都没有，这就需要我们充分调动各种资源，以各种途径解决通讯的问题，比如租用 卫星电话、安装地面卫星站等。 2、日常办公软件的推广 公司原来有一部分软件，但是不符合公司目前的发展战略，所以大多没有使用价 值。现在推广后第一步就是开始推广日常办公软件。如把在国际合作部使用的 OA 办 公软件，从 2008 年 08 月开始在全局强制推广，所有的公文都是在 OA 上浏览，不 再走纸质文件。 3、其他软件的综合推广 公司曾经在 2002 年买过 PKPM、预算软件等单机版的软件。如何充分有效的利 用这些单机版软件，让每个职工都能使用，曾经深深困扰信息中心的人员。公司最终 想到了一个好的解决办法，就是将这些单机版的软件安装在专业服务器上，通过 Citrix 等加速