标杆：万科集团有限公司.pptxVIP

万科集团有限公司标杆企业研究 世纪纵横(北京)管理咨询有限公司 二零一一四月 1 目录 企业发展历程研究 企业历史、企业规模、企业典型事件、企业发展时间节点 业务发展研究 产品 市场 盈利情况 价值链 产业链 外部环境与机遇挑战 内部管理研究 管控与组织结构 管理现状（战略、职能、人员、薪资、绩效、财务、信息、文化、） 发展沿革及企业背景 2 第一阶段：加法——多元化。 万科从 80 年代到 90 年代初一直以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。主要原因在于公司看重新鸿基通过多元化组合达到控制风险的卓越能力。 公司希望通过学习新鸿基，避免受到房地产周期性伤害。 第二阶段：减法——专业化。 但是，新鸿基地产作为香港房企的代表，维持较高的现金流和较低的负债率，投资较为谨慎。而中国大陆地区幅员辽阔，公司需要跨区域扩张，显然无法像新鸿基那样控制风险和成本。因此，2004 年左右，万科以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪资产周转率维持在 1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效率。公司从此开始做减法，走专业化道路，集中于住宅业务，并实现了跨区域拓展。 第三阶段：乘法——精细化。 2004 年开始，万科步入第三个十年，在完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进入了精细化发展阶段，形成了客户细