库存控制与采购计划的关系.pdfVIP

库存控制与采购计划的关系 上期回放：如何保证库存数据的准确性。 本期关注：寻找库存配套率低的原因。首先在采购过程拥以控制。 经过上一讲的分析我们知道，库存数据的准确性是实施库存控制的基础，之后就要下达 采购计划(MRP)了。 在制造业，经常发生的现象是，搞生产的人经常抱怨：该来的物料不来，不该来的都来 了。实际上这涉及到库存的配套率(FKR-FullKitsRate)问题。那么什么是库存的配套率?应 如何衡量库存的配套率? 下面通过一个例子进行说明。假设有一个产品 FG-001 其BOM 由16 个物料组成，现在总 库存价值为$1474192(按照本例)，同时知道其未来几天(例如从 2007.1.8到 2007.1,16 共 9 天)的生产计划，以及这 16 个物料当天的在手库存情况。我们可以计算，目前每个物料的在 手库存能够满足未来生产到第几天，可以通过 MRP 的简单模拟来实现。 我们发现，不同物料满足未来需求的库存供应天数(D0s)是不一样的，有的物料可以满 足未来 6 天的生产，有的则只能满足 1 天。 也就是说，尽管总库存价值为$1474192，但只能配套生产 3633 台成品，而按照单台成 品的物料成本，却可以生产 11192 台成品。可以看出，库存的有效利用率仅为 3633／ 11192=32.5％!大约 70％的资金在睡觉! 从 MRP、JIT 的逻辑来讲，所有的物料都应该是配套来的，也就是说，如果现在有 100 万元的原材料库存，在不考虑损耗的情况下，就应该能够做出价值 1 00 万元的成品。但实 际情况是，可能一台成品也做不出来。有人说，今天发现的短缺，今天把它们补上不就配套 了吗?但问题是，等到第二天会发现，第一天没有短缺的物料第二天发生了短缺，总之库存 是不配套的。 库存配套率低的原因 经过分析会发现，影响库存配套率的原因如下： 第一，供应商与运输服务商的交货准确性问题。如企业在某日有一批物料配套到工厂， 这些物料可能会来自不同的供应商，不同的供应商可能由于他们自己的产能或者物料问题， 导致不能及时交货；另外的情况是，供应商及时发货了，但运输服务商没有及时运过来。这 些情况都可能导致实际在手的库存是不配套的； 第二，生产计划与预测的波动。企业的生产计划安排的很好，原材料也是配套来的，但 其中的某一种成品可能会被提前生产，这样对于其他产品来讲，它们与被提前生产的成品的 公用物料 (CommonParts)可能就会出现短缺，这时候企业需要运行 MRP 做重新计划(MRP Rescheduling)。理论上短缺的物料可以通过追加采购来配套，但实际上由于采购提前期等 因素的限制，整体库存实际上还是不配套： 第三，在制定 MRP策略时，可能会人为设置库存不配套，例如设置 A 类物料的交货频率 是 6 天，B 类是 10 天， C 类 22 天，目的是 ABC 不同的物料持有不同的库存天数，从而有 重点地控制库存。这样从客观上会导致库存从开始计划时就是不配套的 第四，战略库存的设置。对于关键的战略物料，可能会人为地设置比较高的库存以应对 未来物料的可得性； 第五，由于品质不良、非正常消耗、最小包装等导致不配套： 第六，库存数据很不准确，导致重复采购或紧急采购，因此会影响库存配套情况。 虽然由于种种主、客观的原因，库存配套率最终可能会很低，但还是应尽可能提高库存 配套率，以实现资金的有效利用。当然，并没有说要追求 100％的库存配套率，因为不能为 了片面地追求库存配套率，人为地提高总体库存水平，不能让大多数物料去与仅有的几个战 略物料相配套。 如何尽可能提高库存配套率 下面重点分析影响库存配套的第一因素——供应商的交货表现。 例如，有 16 种物料按计划在 6月 18 日到厂。计划员下达 PR(PurchaseRequisition)后， 采购员将其转换为 PO，然后发给不同的供应商。假设在 24小时后得到所有供应商的承诺， 结果是：大多数供应商可以按照要求的数量与日期交货；有的供应商说只能在 6 月 20 日交 货；有的甚至更晚，例如在 7 月1日才可以交货。 我们的理解是