供应链——巴里勒公司教材.pptVIP

马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。 艾尔多 。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人打过电话。 巴里勒佛罗萨仓库。 巴里勒的米兰仓库。 JITD的实施经历——从外到内 公司的实际做法与结果 巴里勒佛罗萨仓库实验 在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。 巴里勒的米兰仓库实验 马切斯配送中心 在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平大约等于行业的平均水平——缺货率通常在２％到５％范围内，偶尔高达１０％到１３％。在实施JITD计划的前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计——通常低于0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意；管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了 。 JITD的实施经历——从内到外 实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输 巴里勒供应链的信息沟通 用来识别顾客的顾客代码（DC）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。 前一天的售出数据（前一天从配送中心运出的所有产品数据）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。 顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n. 18的定单。） 优先交货的箱数。 到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息： 运输决策原则 以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和半托盘。 最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之前将要缺货的产品。 再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间。 如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那些库存水平最接近其目标库存水平的产品。 调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重 采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。 在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡车发运前两天。 巴里勒供应链的信息沟通 到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息： 用来识别顾客的顾客代码（DC）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。 前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。 顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n. 18的定单。） 优先交货的箱数。 巴里勒佛罗萨仓库实验 在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。 讨论 举例说明JITD 的优缺点，JITD面临巨大的实施阻力的原因？ JITD好处 供应商和顾客直接交流，有助于预测需求和制定生产计划,降低库存成本和生产成本，同时也提高了服务水平。 缩短了供应链的长度，削弱牛鞭效应。 使分销商依赖于巴里勒公司，改善关系。 供应方内部统一发货，可以通过大量批量的运货来降低运输费用成本。 JITD缺陷 增加技术成本，如需要建立一个成体系的信息系统初期所需要的投入。需要更多的资金投入于，人才技术的培养和转型所需。 依赖于分销商的配合，有可能因此不得不被强迫降价。 一旦方案失败，结果是：库存的下降将给分销商带来更多空间来存放竞争对手的产品。 JITD阻力原因 公司内部反对： 影响其他部门（销售）的运营和相关利益。 不利以促销，配送组织能力不足。 库存成本的不确定性，地方分销的库存水平降低，相应地，巴里勒的总库存会变得更高。 JITD阻力原因 外部分销商反对： 不信任巴里勒能很好的预测，害怕影响销售。 对传统模式的冲击。 对外部企业获取内部销售数据的和参与管理自身库存的抵制。 害怕往后将依赖于巴里勒而失去话语权。 案例—巴里勒公司 巴里勒：世界最大的通心粉生产商 意大利市场的35% 欧洲市场的22% 在意大利拥有非常强的品牌形象 高质量的产品 创新的营销 大规模的广告宣传 玛吉利（Maggiali），新任物流主任 想法: 实施JITD（