日化行业公司战略研究分析报告.pptVIP

4.4 多角化与公司绩效 多角化是近来经济活动中最重要的经济现象之一（美国的公司多角化的发展见P98表4－1）。 评价任一多角化的效率，必须考虑一家特定公司所拥有的资源禀赋和所面临的各种机会，而难以得出一种绝对的结论，即“多角化是普遍有益还是普遍有害”。 大量证据表明，在其他条件相同的情况下，公司多角化程度越大，平均利润越低。而平均利润的降低并不意味着多角化与价值最大化目标不一致。 罗曼尔特的研究表明：那些基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型多角化公司，常常比其它所有类型的多角化公司表现出更好的绩效水平。（见P101图4.5两种类型的多角化） 关于多角化扩张的一个十分重要的规则就是，公司应该寻求他们的资源能够产生竞争优势的盈利性最高的产业。 结论：多角化与公司绩效之间似乎呈现出一种曲线关系（P103图4.6）。获利最多的公司是那些围绕着一套资源进行多角化扩张的公司；盈利性最低的公司是那些围绕非常一般的资源广泛地进行多角化扩张的公司。这也说明对“公司应该坚持自己从事的主业”这句格言进行深刻的理解。 4.5 扩张的主要形式 在实践中，公司可以通过内部发展、合并、收购、合资企业、联盟或与外部合作伙伴订立契约的途径来实施其扩张战略。 合并与收购 内部发展 联盟 4.5.1 合并与收购 优点： 速度快并获得补充资源，从而迅速确立公司在新业务中的位置。 使潜在的竞争对手退出市场，减轻产业的竞争强度。 缺点： 收购是一种相当昂贵的市场进入方式，这是收购最重要的缺点。收购费用高出当前股票价值的30％。 伴随着不必要的附属资产。剔除多余资产常常要付出高昂的代价。 购后整合过程的障碍。波特发现，收购活动7年以后，仅有45％的收购对象仍保留在收购公司内部。 收购整合的四种类型（见P107图4.7） 4.5.2 内部发展 缺点： 需要创造新的资源，是一个缓慢的过程 增加产业的竞争强度 风险较大，若不成功，所进行的投资难以得到补偿 优点： 内部发展使公司可以作出能够适应不断变化的环境条件的增长决策，并使公司内部的学习活动成为可能。特别是在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展不仅是最好的选择，而且也可能是唯一的选择。 尽管把公司的无形资源移植到新的业务之中并非易事，但内部发展却是实现这种移植的一种比较容易的方式。 不会产生整合摩擦，因为具有相同的文化。并且内部发展还鼓励内部企业家精神。 4.5.3 联盟 所有形式的联盟，不论是合资企业、特许经营、股权参与，还是长期契约安排，都是人们设计的、用来获得内部发展和收购的优势而避免二者的劣势的扩展方式。 优点： 互补资源进行组合。如日本公司进入美国市场。 取得速度节省成本 缺点： 控制和领导问题是最受关注的一个问题。 合伙公司的需要和愿望在联盟的不同阶段也会发生变化。例如，无数的日本合作者最后都建立了自己的分销网络，并结束了与美国合作者的联盟关系。 联盟各方很少在产品市场中进行竞争，但在“谁将在联盟中获得最多利益”方面却存在着竞争。 许多联盟的存续期都相当短暂。 课堂案例讨论参考答案要点 1958年，年仅三十九岁的公司总裁米勒说：“我们不应该把自己局限在发动机制造上，虽然也还有少量的副业使我们度过了艰难处境。我们必须从根本上改变我们的观点。”米勒意欲指引公司走上成长道路，把公司推入一个更广泛的产品市场。米勒战略的具体化就是通过收购实现成长和多角化。 第一阶段采用互补性收购策略，形成了“工具箱”业务；第二阶段的多角化收购进入了飞机服务领域。70年代后期收购指导思想又加入了一个新的内容：应需收购；第三阶段的多角化收购又进入了电器行业。 评价： 收购有着明确的公司目标做指导。（见P402图表8）。 为提高利润的“质量”，在收购的同时也进行了剥离。 互补性收购与应需收购相互统一协调，形成产业优势。 适合采用整合过程中的分解组合策略 公司战略 企业的资源与范围 青岛大学 韩延伟 副教授 第五章 公司范围的组织界限 教学内容 分五个方面的内容： 确定公司范围的法则 市场 层阶组织 结论：在市场和层阶组织之间做出选择 选择公司范围的决策过程 学习要求 掌握确定公司范围的法则、市场与层阶组织的优缺点 了解如何在市场和层阶组织之间做出选择以及选择公司范围的决策过程 课堂案例讨论 阅读p413案例5-1《1978－1984年的威泽公司》。思考并讨论下述问题： 软件发行业务与软件开发业务在何种情况下选择市场交易为好，在何种情况下选择层阶组织为好？并分析讨论威泽公司失败的原因。 5.1 确定公司范围的法则 一些公司不断地涉足新业务和新市场并变得比以前更大、更复杂，而其他一些公司则在缩小其活动的规模与范围。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？ 确定公司范围的第一个法则：就是看该公司是否拥有能够在这项