ch3 信息系统项目的范围管理.pptxVIP

3.1 信息系统项目的范围在实践中，项目的“需求蔓延”是信息系统项目失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在信息系统项目启动、计划、执行甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重的影响。3.1 信息系统项目的范围项目的范围:项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作项目范围包含两类：产品范围Product Scope信息系统产品或者服务所应该包含的功能根据产品的需求确定产品范围的完成情况项目范围Project Scope项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须要做的工作根据项目计划来确定项目范围的完成情况项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程3.1 信息系统项目的范围范围管理的重要性我们至少要做什么？--需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因--需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确 --项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识3.2 项目范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。3.2 项目范围规划项目范围管理计划的内容有: 根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程;控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。3.3 项目范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。范围定义是指将项目主要可交付成果细分成较小的、更容易管理的部分。范围定义最重要的任务是详细定义项目范围边界项目小组应该把工作时间和资源放在范围边界之内工作分解结构 WBS工作分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。WBS面向可交付成果的。Work packages（工作包）WBS的最低层次的可交付成果WBS的分解原则对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类。在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序。不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称。把工作分解到能以可靠的工作量估计为止。在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。工作分解结构的表示形式---树形图工作分解结构的表示形式---缩进图工作分解结构工作编号工作名称负责人资源描述1.1.0系统分析??1.1.1需求分析??1.1.2方案设计??1.2.0系统设计??1.2.1 网络系统设计??1.2.2 数据库设计??1.3.0系统开发??1.3.1软件开发??…………??工作分解结构的创建方法类比自上而下法（系统思考法） 发散归纳法 （头脑风暴法）模板参照法 任务结构分解(WBS)步骤得到范围说明书或工作说明书召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目确定分解方法分解项目工作。尽量利用项目分解模板。画出WBS层次结构图。WBS较高层次上的工作可以定义为子项目或子生命周期阶段将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包。验证分解的正确性，如果发现较低层的工作项没有必要，则修改组成部分建立ＷＢＳ编号随着其他活动的进行，不断的对WBS进行更新或修正，直到覆盖所有工作。分解标准生存期功能组成分解标准应统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1.1招生管理1.2分班管理1.3学生档案管理1.4学生成绩管理 分解标准应统一不能同时使用两种标准进行分解招生管理?分班管理?学生档案管理学生成绩管理 规划需求设计编码测试提交检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排George and Martha一次野餐会George and Martha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念. Martha是工程师, George是会计.他们有两个非常活泼的孩子,Mary 13岁,Thomas 17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.野餐准备活动任务分解序号任务持续时间工作人员1开始02做冰茶15George3准备三明治10Martha4准备水果2Marth