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《赋能》读书笔记 第一章 不确定性已经显现 我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的 部队，并且进行决策权力的“去中心化” （也就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位 间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。 第二章 还原论的时代与全新的时代 泰勒的系统意味着， 在经过研究、 评估和标准化后， 这些罢工工人的工作已经被分解成可以 被任何人执行的简单步骤。 他能够找到愿意合作的新工人， 而他高效的系统也大大增加了产 量，他能够给予新工人的工资也提升了。 泰勒不再害怕工人的辞职， 他设定一个工人经过一 天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。 通过制定极为精确的操作指南和几张图表， 泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、 工资 高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。 第三章 从复杂到错综复杂 “错综复杂”和“复杂”是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方 式彼此连接、 彼此相依： 一个齿轮转动了， 其他齿轮也会转动， 以此类推。 复杂装置的运行， 比如内燃机的运行， 或许令人困惑， 但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件。 最终， 当设备的一个部分被激活或者改变时，你能够比较确定地预测接下来会发生什么。 而 “错综复杂” 是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒 和银行倒闭的影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。 我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方 式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构， 试图覆盖所有的可能性。 这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。 第四章 建立有效组织 “韧性思维” 是一个迅速发展的领域， 并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新 挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇 到不曾预料到的威胁， 他们不会试图建立坚强的、 专门化的防御力量， 而是建立一些体系来 抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要， 它还会在遭到无情的击打后恢复如初。 投资家兼作家纳齐姆· 塔利布也提及了一个类似的概 念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够 在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。 我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法， 在保持传统力量的同时， 获得那种调整适应能力。 这将是困难的， 因为提升效率的行动往往 会直接限制调整适应能力。 第五章 建立互信和目标共享的团队 类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队， 都是要在错综复杂的环境下运行的。 在这样的 环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的， 比单个领导者预测、 监督和控制的能力更 为重要。 这样一来， 团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令， 整个团队工作是一个重新评估、 协调和调整的过程。 所有参与者都不停地向队友发出信息， 并且接收队友发来的信息， 这些 参与者必须互相理解彼此的行动和目的。 应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。 只有当所有的成员都理解 任务的目标以及战略背景时， 大家才能够对正在产生的风险做出评估， 并且明白该如何与队 友进