丰田汽车案例精益制造的14项管理原则PPT课件讲义.ppt

* * 親自登門拜訪是深入了解顧客想法,并了解顧客內心深處對於購買豐田汽車的感覺與意義的一種方法 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 工作标准化是控制前置期的重要原则,同时也能在工作负荷尖峰时,引进更多人员参与计划,并在计划完成后撤离.此外,你还需要和能力优秀,值得信赖的公司或单位建立良好稳定的伙伴关系. * * * 如第5号工作站某位员工按下“安灯”按钮,5号工作站便会亮起黄灯,但整条组装线仍然持续作业,领导者必须在5号工作站上的汽车输送到下一个工作站之前作出反应,否则安灯就会变成红灯,这一段的组装线便会自动停止. * 每个愚巧法都有其标准表格,简单记录要解决的问题,紧急铃声听起来如何,在此紧急状况下采取的行动,确认预防错误方法正确操作的方法以及连愚巧法都无效时的质量检查方法等. * * * 丰田模式的所有层面----理念,流程,伙伴,解决问题等----都是为了支持内建质量及使顾客满意. * * 丰田公司总裁张富士夫说:我们的标准化工作包含3个要素----生产间隔时间(以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间),执行工作的步骤顺序或流程顺序,以及个别操作员为完成此标准化工作,手边需要的存货量. * * * * * * * * * * 例如一份解決問題的A3文件必須簡潔地說明問題,記錄目前情況,確定造成問題的根本原因,說明各種可能得解決方案,說明建議選擇的解決方案,再加上成本效益分析. * 一套設計完善的視覺管理系統有助于提高生產力,減少瑕疵與錯誤,促進在截止期限前完成工作,促進溝通,改善安全性,降低成本,使員工更能掌控他們的工作環境. * * * * 從倉庫操作員的角度而言,坐著觀看計算機屏幕並不能告訴你所有必須知道的東西,你必須親自去感覺零件的規格及倉庫的實際運作情形.計算機能向採購分析員建議存貨水準,但無法告訴他這樣的存貨水準是不是會因為倉庫沒有足夠的存放空間而使工作的人員遭遇不便與困難 * 這些信息技術必須是豐田經過審慎分析評估後證明可行的技術. * 豐田不讓信息技術部門或先進製造技術部門把新技術“推給”執行價值工作的汽車設計與製造部門.任何信息技術都必須通過嚴格測試,如果有助于人員與流程,並能創造價值,方能被廣泛應用. * * * 他們來自各部門領域,儘管這些領導者領導風格不同,但沒有一位偏離豐田模式的基本理念與原則.因此豐田公司總是不乏內部領導者晉升掌舵職位. * 方針管理:引導并激勵企業不斷地學習 只要制定明確的、可測量的、具挑戰性的目標,然后測量這些目標 的進展,即使沒有有形的成功績效獎勵,也能產生很大的激勵作用. 方針管理是豐田把公司目標由上而下層層轉化為工作團隊目標的 一種流程.下圖為方針管理流程: 原則14:通過不斷省思與持續改進 以變成一個學習型組織 End * * * * * * 丰田公司的美国籍常务董事之一吉姆.普瑞斯说道:我们赚钱的目的不是为了公司的利益,也不是为了手中持有的公司股票价格能上涨,或是其他类似目的,而是为了能够对未来进行投资,使我们能继续生存运营,这也是我们投资的目的.同时,也是为了帮助社会,帮助小区,对使我们幸运地得以经营事业的小区做出回馈贡献. * 1971年,尼克松总统强制征收进口附加税.当时的情况一团混乱,相同的车款都有3种不同价格,因为有3种不同的经销商成本.最终,尼克松加税案被推翻.但是,政府并没有把税退还给丰田公司,可是丰田公司仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给他们.当时的丰田并不是一家很赚钱,财务雄厚的公司,而是在挣扎着生存. 1996~1997年间的”凌志”故事:为了创造独特的”凌志”驾驶与乘坐经验,轮胎合成材质相当柔软.虽然顾客驾乘感觉极佳,轮胎也符合丰田的规格标准,但并不像顾客预先希望的那样耐久.大约有5%~7%的顾客抱怨轮胎的寿命.对此,丰田对使用这批规格轮胎的所有”凌志”车主寄发了500美元折价券. * 新联合汽车制造公司是丰田和通用公司共同创立的一个合资企业.丰田接手此工厂的经营管理后,反而决定让美国汽车工会当地分会及当地工会的特定代表重返此公司.将工厂委员会会员送往日本3个星期,让他们亲身经历到底甚么是丰田生产方式.他们带着改变了的看法返美后,说服了工厂里那些持怀疑态度的同仁,赢得员工的信任. * 2001年丰田决定把卡车车床制造业从美国TABC迁移到墨西哥,利用墨西哥廉价的劳动力.丰田不但没有集体裁掉TABC的600名员工,还举办了周年庆,并捐赠资金给小区组织.然后,丰田赋予TABC这个高成本工厂另外一项责任----每年为“塔可玛”卡车制造6.8万具四汽缸引擎. * * * * * * * * * * * * * * *