综合战略的规划.ppt

第 页 路桥建设发展战略规划 第一章 总体战略方针、愿景和目标 第二章 业务单元战略 第三章 股份公司总部的职能战略 第四章 附件 第 页 2001年内，全面进入智能交通业务，完成集团内部相关业务的收购，整合资源，使智能交通业务成为公司的重要内容 收购瑞拓公司，并以此作为契机，收购、兼并或控股泰克、中咨及一勘、二勘当中的某些企业，进而达到进入这些相关业务的目的 实施步骤与措施 产生的结果 对于集团 优质、有潜力的资产剥离，实现了资源优化配置，避免了内部竞争，便于协调管理 集团公司可以获得一定的现金收益，以进行后续项目的研究开发 对于股份公司 直接以高起点进入，逐步确立行业领先地位 保证了股份公司的良性发展，确保后续融资能力 进入措施分析 第二章　业务单元战略规划 海问分析 四、新业务——智能交通项目的战略规划 第 页 2002年，建立和实施有别于其它业务单元的激励机制，吸引优秀的技术和市场营销人才，参与国家在行业产品标准制定；在某些单项产品上拥有独立开发能力，开始在全国范围内搭建营销网络 设置合理的组织结构，按照业务性质设立业务单元 建立分工明晰，权责明确的内部管理制度和激励机制 制定市场化的人才引进机制，吸引国内优秀技术人才、市场人才及管理人才 开始筹划在资本市场拆分上市事宜 第二章　业务单元战略规划 实施步骤与措施 海问分析 四、新业务——智能交通项目的战略规划 第 页 2003年内，继续追加投资，加强品牌投入，营销网络基本搭建完成，市场分额应远远超过竞争对手 投入资金，加大技术、产品的研究开发力度，开展与国际（特别是发达国家）同行在相关领域的合作 树立统一的品牌，通过行业媒体进行适度的品牌宣传 迎合国家的产业政策，结合本国的实际情况，开发适合市场需求的标准化产品 结合传统施工业务，培养市场开拓队伍 2004~2005年，成功挂牌上市，利用资金优势进行资本运作，根据当时的竞争态势进行并购，使公司在政府支持、资本规模、产品核心技术、营销网络方面在中国市场上占有绝对优势，并开始参与国际市场竞争 并购使综合业务进一步加强 成为国家制定产业政策和有关技术标准的权威 以最富有竞争力的产品进入国际市场 成为股分公司的投资组合中最具有赢利能力和发展潜力的业务单元 第二章　业务单元战略规划 实施步骤与措施 海问分析 四、新业务——智能交通项目的战略规划 第 页 是否能够得到集团公司的有力支持 收购工作的有效性，以及收购工作完成后的组织协调效果 与公司原有业务可能存在的冲突（必然会减少对原有业务的投资） 对新业务的投资力度、关注力度以及市场开拓力度 组织的变革是否能够被员工所理解和接受 良好的市场前景吸引各方投资，导致公司今后将面对激烈的市场竞争 国家宏观产业政策导向及地方政府的配合 …… 第二章　业务单元战略规划 实施当中的障碍与瓶颈 海问分析 四、新业务——智能交通项目的战略规划 第 页 第二章　业务单元战略规划 效果和作用 投资：基本完成募集资金的投资活动 经营：完成公司利润的增长目标 投资组合：建立涉及产业结构当中不同环 节的成本中心和利润中心 制度：建立适合股份公司发展，符合市 场机制要求的业绩评价体系和薪 酬体系 财务：积极协助投资决策，完善预算体系 和上市公司财务制度的各个环节 管理：初步具备控股公司的基本职能 完成对瑞拓公司的收购 完成对海外资产的置换 完成中基公司的股权授让 建立、健全相关制度 公司管理体制的调整 组织结构 薪酬体系 业绩评价体系 主要工作 五、阶段性实施方案计划 2001年计划 第 页 控股泰克所 对工程部进行改制 树立路桥建设的品牌形象 对下属公司进行全面的整合 融合、建立公司的企业文化 西筑公司股份制改造 大力推进智能交通业务 积极寻找新业务 主要工作 作用与效果 第二章　业务单元战略规划 投资：完成公司整体的结构性投资 经营：完成利润目标，寻求项目间的协 同效应 组合：建立四个支柱业务的雏形，涵盖 基础建设行业的各个环节 业务：寻求新业务为保持增长速度储备 好项目 财务：协调各子公司的财务状况，行使 财务中心的职责与作用 管理：业务、管理的融合，协同效应的 建立 2002年计划 五、阶段性实施方案计划 第 页 第二章　业务单元战略规划 提升新业务的盈利水平 再度融资（配股或增发） 加强公司新业务管理与监控 调整业务组合，优化资源配置 西筑公司进入上市辅导期 对智能交通追加投资 寻找新兴业务 主要工作 作用与效果 融资：获得公司新兴项目所需