“数字化正泰”系统实施项目会议纪要(doc 4页).doc

受访者 倪仕灿　总裁助理，董事长办公室主任 与会者 卢卫东，谢雨，刘弘捷 地点 正泰集团总公司 战略层面 背景介绍 目前，公司已经全面介入电力产业。其中主要包括，电力的输、变、配和送。 组织与管控模式/关键流程与运营 目前办公室刚定位，只能尚未完全明确，主要是辅助董事长和委员委推行政策，起上下沟通的作用。办公室还承担着战略资源管理的职能，其中包括重大的人力资源管理，外部顾问和咨询服务管理，重大的政治资源管理等。 公司的各个决策会主要由公司内部专家，外部行业顾问和外部机构构成。主要在战略层面上提出意见，具体形式体现为战略方案，建议通过董事会讨论后实施。目前有三个委员会：第一是战略发展委员会，第二是营销发展委员会，第三是技术委员会。 这几年，组织架构调整过于频繁，主要原因是经营思路一直在变化，管理存在问题，对战略的思考往往过分关注短期效应，缺乏系统性的规划。 由于温州公司自身特有的特点，经营随意性太强，管理者本身的能力和企业的发展步伐有脱节。“外人”很难将自己成熟的管理手法运用于实践。管理标准也缺少继承性。应该强化公司内的职能分工，以组织的方式全面管理公司。 通过IT驱动新的管理模式的导入，系统的设置和规划应该随着企业的发展而发展。企业的变革应该运用IT手段，采用自下而上的推动步骤。 公司的销售渠道很难控制，供应链的整个过程有温州特性，很多小问题没有得到及时的解决，企业整体的认识也存在不足。销售渠道主要由利益驱动，渠道有时会相互勾结，存在“斗地主”的现象。 组织的变化是由人的变化而导致的，而人的变化受到外部环境和企业目前所具有资源环境的影响。目前在公司各个层面都有计划安排，具体体现为：集团有方针目标，公司层面有企业规划，部门有部门目标。但是目标的管理存在考核指标不够量化的问题。 公司必须掌握资源整合的能力，其中包括生产环节的资源整合，市场整合以及政治经济资源整合能力。企业经营者应该与企业的环境高度的融合 企业的发展应该分三个步骤 区域化 国家化 国际化 特征和发展重点 企业发展求生存 企业需要搭建不同的平台 做到国内行业第一 企业已经积累了足够的资源，资源规模已经超过了目前经营所需的范围。 应该适当的参与其他行业的运作 适应多种经济环境下的运作 企业可以在更大的平台上开展业务 3．数字化正泰项目相关内容 数字化正泰项目不应该采用“休克疗法”，这样做失败的可能性较大。项目的实施不应该只涵盖股份公司，应该在集团内全面推广。 知识管理的关键在于提高岗位的生产力，项目推进应该注重标准化，规划性和虚拟化。系统在最初的设计中要考虑可扩展性。