供应链管理-第三章)-供应链系统的设计.pptxVIP

第 3 章 供应链构建与优化;第3章 供应链的构建与优化;第一节 供应链构建的体系框架; 供应链管理体系构建总体模型;思考：;1.自顶向下与自底向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则（互补性原则） 4.协调性原则 5.动态性（不确定性）原则 6.创新性原则 7.战略性原则;第三节 供应链构建的几个基本问题;供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。 供应链的整体性(非加和原则) 供应链的相关性 供应链的有序性 供应链的动态性 供应链的目的性 供应链的环境适应性;供应链构建与物流系统;供应链构建与先进制造模式;第四节 供应链的结构模型;供应链拓扑结构模型;供应链拓扑结构模型（续）;供应链拓扑结构模型（续）;供应链网结构模型;供应链网模型（续）;案例：Zara供应链的运作;强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Zara这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。 Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。 当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？ 这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。从1991年到2003年，公司销售额从3.67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，激增将近14倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。 ;;;;;;第五节 供应链结构中的企业角色;（1） 角色分类 (一)主体企业与客体企业 主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业 客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。 ——内围企业与外围企业 内围企业：主体企业 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。 外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。; (二)核心企业与非核心企业 核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提 供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业） 非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业 卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业． 团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的;;供应链的组织结构 （1）核心企业作为用户企业 特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高 构建重点：供应商选择 管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理 （2）核心企业作为供应者 特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业） 构建重点：经销商、用户的选择 管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务; （3）核心企业同时作为供应者和用户 特点：产品设计和管理的优势（制造企业） 构建重点：供应商、分销商、用户的选择。 管理重点：协调产、供、销 ;主体企业对供应运作的影响;不同角色企业在供应链运作中的影响;第六节 供应链构建的设计策略; 究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。 ;基于产品的供应链设计策略;（1） 需求 由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。 （2）客户服务水平 由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。 ;（3）产品特征 产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运