物流管理某行业的供应链模式和物流模式.pptx

;;一.福特公司概况 ;;但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。;二、发展历程;;;;三、汽车生产方式变革;;;;;;;;三种生产方式下的特点比较;;;;四、为了适应向??块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进 ;;;;;;;;;;五、福特公司供应链优势分析 ;六、福特公司供应链劣势分析 ;七、福特公司供应链战略的可借鉴之处;;八、福特汽车公司物流外包决策过程 ;;;为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一定的技术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保持着良好的合作关系。对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的零部件的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整率也比以前更低。; 这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期，并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。 除了采用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。2001年年初，福特公司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公司（UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。;;福特公司的经营模式上的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有那一家厂家完全做到自己自足，只有将企业的有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，并与供应链上其它企业同理合作以最有效的利用内外部资源，才能成为真正的赢家。;九、分析与思考;;（2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；福特公司是一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。拥有的独特的风格。 （3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；福特公司汽车的相关产品有专利保护，特别是发动机这块，走在世界汽车的前言。 （4）难以替代性。没有战略性等价物；虽然，竞争对手韩国和日本的的兴起对公司的汽车业务有一定影响，但是福特公司生产的汽车，是其他汽车难以替代的。;（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。 只要福特公司将自己其他行业的资金注入汽车制造业务，凭借多年来积累的技术和经验，在整个全球汽车制造业以及相关产品和服务上，能够实现多元化发展。; 通过分析可以将福特公司的业务分为如图所示：;（二）从业务外包来看： 业务外包是为了获得比单纯利用内部资源更好的竞争优势而采取的一种方式。 当一个企业决定外包后，就会遇到下面4个问题 （1）决策 （2）经营管理 （3）企业运作模式 （4）战略高度的创新与突破;看看福特是怎么做的？ 效果如何？;（2）经营管理 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它国家进行原料和零部件的采购。 为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作