新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报.pptx

2004.2; 致谢;关于项目和本次汇报的说明;最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式，方案设计阶段的周期为5个月，共660人天投入;实际执行中随着实施深度和广度的增加，加上一些时间上的限制，项目的执行方式基本上是按照串行的方式进行的，前期的工作人天总计923个;远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务并积极参与了培训、制定与审核过程;在营销传播方面，远卓推行了整合营销传播理念，协助新奥完善了营销传播???作的各项环节，并提出了专业化化操作的建议;为了更好的保证营销策略与计划的执行，提出了新奥营销组织与人员管理调整的相应建议，并设计了营销工具箱;我们惊喜的看到，在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并开发挥作用;;对发展历程的理解;对管控模式的理解;新奥营销体系分析与诊断主要观点总结（一）;对新奥营销体系改善的建议总结（一）;对新奥营销体系改善的建议总结（二）;与诊断与建议相关的调研与沟通活动;;…并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式;从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜力巨大，提供广阔的市场运作空间;从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓展过程中遇到的难题;面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快;大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在;要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键;通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是提高总部管理服务能力;;;;母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维度进行分析和定位;新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力;燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管道天然气运营商的战略定位;从操作导向企业对管理职能的要求来看， 新奥燃气总部的职责是充分发挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值;;而且为了市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采取不同的管控方式与力度;目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和服务职能相对较弱;从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职责，提升专业能力;从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还有较大缺陷;目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管控与服务职能;;远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、强有力的运营模式与组织人力资源保障是市场开发的必备条件;新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下5年内达到70％；工商户的用气量3年时间基本满足照付不议合同要求;;只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点;工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客户获得双赢;在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，营销策略的执行上很多时候是割裂开的，没有主动有意识地形成合力;在操作导向的集团中，总部的职责主要是统一管理营销策略的制订、审核、控制与评估;由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握，因此成员公司市场缺乏战略眼光，更多的是短期指标导向;从总体来看，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是“点对点”的策略，而不是整合营销策略;在综合关注品牌、服务和质量的同时，新奥应该建立“产品主动替代”的产品策略，但目前新奥只是采取机会型的产品策略;新奥在建设费价格上的高价策略和同区域性差异，同客户心理有很大的差距，一定程度上阻碍了新奥进入部分的客户市场;在政府政策方面，各成员公司获得当地政府政策支持力度的差别很大，需要成员公司加强政府关系的经营;新奥应该针对不同的细分市场建立对应的公共关系，但目前比较关注和政府的关系建设，忽视其他公共关系的建设，也缺乏媒体维护;;新奥在促销策略上主要依靠促销活动和广告投放的方式，但在这两种方式上缺乏统一的安排和配合;新奥燃气广告在公司形象认知度和产品认知度的投入上失衡，广告宣传缺乏有效性和针对性;另外，新奥的广告宣传与市场需求脱节，缺乏对广告效果评估环节的管理;从运作体系上来看，新奥燃气在运营体系标