案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿).doc

某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目 录 全面预算管理提出的背景 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。 缺乏有效的信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网，并在主要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。 缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。 集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。 全面预算所要达到的目标 企业全面预算管理的总体目标 根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于23%，到2010年实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合： 1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合； 2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合； 3、财务活动和业务活动互为支持的整合； 4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合； 5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合； 6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。 全面预算责任目标体系 主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。 按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标，形成“总厂→管理处室、经营部门、生产单位→班组”的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。 全面预算管理的组织体系 就企业目前情况来