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从八个方面激发员工潜能 组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒。在全球竞争白热化的今天，资源变得越 发稀缺，客户的要求却日益提高，你不得不开足马力才能维持不被踢出局。这就意味着领导 者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的 需求。 案例：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A 心里就犯堵。A 是该公司的 老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终 加薪，A 总会气急败坏地说“我郁闷”，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度 的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已 经成为某业务分支上的负责人，“薪情”早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难 道我的工作公司有什么不满意吗?客户对我的评价不够好吗? 甲总对他说：你的薪水在咱们公 司从事同样工作的员工中是最高的了。其实甲心里很矛盾：本公司一直以“倒树”型速度和 方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小 班人来，以使公司呈几何型增长。A 是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没 有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负 责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有 辞退合格员工的道理呀，怎么办? “生命周期”有尽头 员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到“生命周期”的尽头要么换岗要么换人。 一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是 除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速 增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况 相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。 对于甲的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向 下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，A 的价值在该公司该岗位上已经走到 尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业 务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知， 几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可 以选择“up or out ”的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军 队很久以来一直实行的就是这一政策职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者 复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。这里给每个员工个体的提示是：尽量通过轮 职、学习等方式增加自己的价值水平。 “不同性质的企业员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干 十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想像 的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中， 能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他 的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产 生共振。” 怎样激发员工潜能? 一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作 表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组 织发展的前行。 一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标 想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司 的价值在哪里。 二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互 合作，获得成功。 三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡， 员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。 事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。 四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关 乎自己工作的决策制定。 五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。 六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。 而且，员工需要感受到自己是职业发