058 平台正在以惊人的速度失败，怎么办？.docxVIP

猫眼会员课程058期 【今日话题】平台正在以惊人的速度失败，怎么办？ 【话题分类】企业发展 市场环境 【话题难度】★★★ 在《 \o "平台" 平台战略》一书中，曾提到近几年，“平台战略”成为企业追捧的商业热词。企业认为这种战略可以轻松点获得杠杆红利，在规模上实现裂变效应，产生远超于传统工业时代企业的经济效益。 书中有这样一组数据：60%以上的世界知名企业使用的是平台型商业模式，70%估值超过10亿美元的独角兽企业使用的也是平台型商业模式。 在平台型的定位为企业带来利益的同时，另一个现象开始显露：被跟风追捧的平台型企业，开始出现倒闭潮。其背后的原因是什么？难道平台是只有大企业才能玩得转的模式？小企业做平台就注定失败吗？本文将平台型企业失败的原因归类于四种，单纯的企业规模大小并不是决定平台成功与否的关键。 平台业已经成为21世纪最重要的商业模式之一。在我们最近出版的新书中，我们把平台区分为两种类型：一种是创新平台让第三方公司在平台的核心产品或技术之上添加互补产品或服务，明显的例子包括谷歌安卓和苹果iPhone操作系统，以及亚马逊网络服务。另一种类型是，业务平台允许信息、商品或服务的交换，诸如亚马逊市场、Airbnb、优步等等。 世界上价值最高的六大公司中有五个是基于这两种类型的平台创建的。基于对20年来搜集的数据的分析，我们在福布斯全球2000强企业中发现了43家公开上市的平台公司。与那些非平台公司相比，这些平台产出同样水平的年收入（大约45亿美元），但是却只雇佣半数的员工。它们同时也拥有成倍的运营利润、更高的市值以及增长率。 然而，平台生意并不是那么好做的。我们称之为所谓的“平台狂热”就像是抢地，那些公司感觉它们必须先下手为强，才能确保一片新领地，发挥网络效应，并提高准入壁垒。优步(Uber)疯狂征服世界每个城市的努力，以及Airbnb希望在全球范围内共享房间的愿望，就是最近最明显的两个例子。 问题是平台在以惊人的速度失败。通过确定失败的原因，管理者们就能够避免那些明显的错误。 为了理解平台为什么以及是如何失败的，我们尝试在过去的二十年中找出尽可能多的失败的平台公司，它们与43家成功的平台公司一同竞争。最后我们发现了209个失败的案例，它们让我们得以总结出关于平台为何会出现问题的教训。 失败平台的平均寿命为4.9年。许多零工经济平台在2-3年内崩溃了，因为它们缺乏足够的用户和资金。由于对雄厚资金的需求，不难理解，相对于那些大公司或联合企业的分支机构发起的平台或是被大公司或联合企业并购的平台而言，那些独立公司的寿命较为短暂。独立公司的平均寿命只有3.7年。被并购的公司，一般而言拥有相对强健的资产负债表，能够战斗更长的时间（平均7.4年），而那些大公司的分支机构的存活期限也仅及平均寿命。 我们把最常见的错误分成四大类别：（1）市场方面定价错误，（2）未能与用户、合作伙伴建立信任，（3）过早地排除竞争，（4）进入市场太晚。 人们已经进行了大量关于定价的研究，但管理者们仍然做出错误的决定。平台经常需要担当起市场的一方，以鼓励另一方的参与。但是，知道哪一方应该收费，哪一方应该得到补贴，可能是任何平台最重要的战略决策。 当两个或更多的平台参与竞争以建立网络效应时，公司可能不得不抛弃基于常识的定价。比如，Sidecar在Uber和Lyft之前就开创了点对点的拼车模式，但它从未成为家喻户晓的名字。为了承担财务上的责任，它刻意追求创新和缓慢增长的策略。而致命的弱点是，它没有认识到吸引平台市场双方重要性。Sidecar也比优步和Lyft筹集的风险投资少得多，加上未能吸引足够的司机和乘客以维持它在启动阶段之后存活下来。当然，优步和Lyft已经损失数十亿美金，虽然两家公司都已上市，但是它们可能不太会像可靠的生意那样产生利润并得以生存。 定价准确是任何平台成功的必要条件，但还不是充分条件。平台依然需要连接两个或多个伙伴，这些伙伴之间可能彼此熟悉或根本互不知晓。所以，建立信任就必不可少；这通常可以通过评级系统、支付机制或保险来解决。在信任缺失的情况下，平台上的玩家就不得不放胆一试。这一类别中，最大的失败之一是eBay在中国。eBay是先行者，21世纪初期在中国市场中占主导地位。但阿里巴巴后来抢夺了市场。失败的最大原因，eBay中国首席执行官在采访中承认说，“eBay的一个最大的问题……就是信任”。eBay在中国依赖PayPal，这一支付系统的设计，更像是银行。对于不熟悉电子商务的中国消费者而言，这做得还不到位。而阿里巴巴的Alipay则运用了托管模式（就是在消费者满意之后再批准支付）。这就抵消了eBay的先行者优势，从而让阿里巴巴占据了大部分市场。 关于平台的一个常见的错误是，一旦市场有利于你，你将成为长期的赢家。通常这是对的。但是对市场倾斜有一种更