组织设计与变革管理.pptx

组织;;1、组织结构图蕴涵的信息;一、组织的基础概念;(二) 组织设计的基本概念;2、组织设计;组织设计;3、组织设计的基本原则;(2) 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 ;(3) 关于职权与职责 几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 );关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。;职权与权力对照 ;一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕 coercive power) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反 reward power) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 法定权力(职权 legitimate power) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识 expert power) 5) 个人影响力(拥有独特智谋或个人特质 referent power) ;（4）关于管理幅度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度???决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。 ;组织幅度与组织层级比较图;哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格 ;（5）关于部门化 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。;4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。;(三) 组织设计的权变方法;;2、组织结构设计的各种权变因素 ;;Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——