教你如何做工作分析与职务说明(附详细方法步骤).pdfVIP

工作分析与职务说明书之建立 ——以 w 公司为例 一、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万， 折算新台币仅为五百元之创业基金作 为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐 成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办 公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至 八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势 必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁， 加上国内其它同业相较于本公司之优 势及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力， S 公司积极投入各项改善方案之规划以因 应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 二、研究动机及目的 1、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下， S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、 不确 定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从 对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下， 公司进行了一连串的问题分析及诊断， 发现在营运上若继续采以守株待 兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下， 将会丧失许多客 户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人 员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高 品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标， 现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推 行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上 之问题： (1)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组 织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求， 从而订定计 划以弥补能力与需求间的差距； 至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短 期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而， S 公司对于人力需求并无完善的计划， 目前以业务需要及人力资源部主管经验 为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许 能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (2)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上， 并没有依各部门之需求选取适用人才， 而是各部门提出 人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔 试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并 无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作 无法完成而延误进度。 (3)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度 (黄英忠 ,1997) 。S 公司现行之薪 资制度采年资薪制， 员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽 然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距却 有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的， 并不求在工作上有良好的表现。 S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却 只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产 力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多 付出努力或选择离职。另外，也