麦肯锡-多元化集团战略规划制定及实施报告1F讲义资料.ppt

各中心及业务部的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属中心/业务部发展的重要手段。 在战略质询会上，高层领导以事实及数据为基础，对中心/业务部的战略规划的各个方面提出质询。 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 安然集团 地区/国家经理 董事长和CEO 能源服务 总裁和CEO 全球勘探开发 董事长和CEO 天然气输送 总裁和CEO 工程和建筑 CEO 波特兰公司 宽带服务 副董事长 能源服务 总裁 波特兰集团 CEO COO CCO 业务单元经理 安然公司的组织结构（2/3) 资料来源：安然公司 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 安然集团 地区/国家经理 董事长和总裁 北美 董事长和CEO 欧洲 董事长1和CEO 南美 CEO 印度 CEO和 COO 北美 业务单元经理 董事长2和CEO 南美 董事长和CEO 亚太非洲中国 董事长和CEO 加勒比及中美洲 总裁 欧洲 安然公司的组织结构（3/3) 资料来源：安然公司 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 安然战略规划流程的特点 规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划 动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。 注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。 灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。 “安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理） 资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 安然的动态战略规划流程方法 新的“孵化器”业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程） 在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门 许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式的参与战略规划过程。 新想法 新战略 新业务 经营实施 财务预算分配 公司总部的规划办公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略 电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。 资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 案例分析之二：壳牌公司 公司基本情况 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（1999年） 净利润：76亿美元 销售收入：1,500亿美元 资本投资：95亿美元 债务资本比率：18% 投资资本回报率：12.1% 其它 员工总数：96,000人 全球市场：135个国家或地区 资料来源：壳牌公司 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 资料来源: 壳牌公司 股东 母公司 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 在135个国家开展业务 RD石油 (荷兰) 60% 壳牌运输和贸易 (英国) 40% 壳牌公司的组织结构 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 壳牌战略规划流程的特点 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了