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　　 　　篇一:《创新例子》 　　江苏省高等学校大学生实践创新训练计划项目申请表 　　1 　　2 　　3 　　4 　　5 　　篇二:《设备管理案例》 　　思路创新带来管理创新 　　——海尔集团设备管理创新侧记 　　率雷 陶喜冰 宋长敏 　　在建立现代化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔集团 5 年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独具特色的“流程再造”中的设备管理模式。 　　一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力 　　海尔集团根据业务流程再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。 　　1 、建立起以区域承包为基础的市场链机制{关于设备维护创新的例子}. 　　整合初期集团从事设备管理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。 　　设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。{关于设备维护创新的例子}. 　　2 、开展流程咬合，搭建基础管理平台 　　根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的 SST （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人，使每个人都有他的市场和市场目标。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两长 3E 卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单，效果较好。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。此方法的推行以转变人员观念为先导，通过对门体发泡线等案例的讨论，使全体人员的观念逐步转变到“零停机的观念”、“设备不好是人不好的观念”及“流程咬合使流程加速的观念”。 　　3 、开展“资源存折”活动{关于设备维护创新的例子}. 　　通过日常管理发现，企业流程再造和市场链流程再造的过程中，不是人人都明确自已的市场目标。原因是基于“资源存析”激励模式的 SBU （即每个都是盈亏单位）体系尚未建立。管理者可以试着以一个管理员作为 SBU ，以停机、节拍、完好率、费用等用为资源存折项，把他经营成一个 MMC （ Mini Mini Company ），对外对市场目标负责，对内给员工创造一个创新的空间。 　　如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造。每台吸附机有主、预加热器四套。改造后每套主、预加热器可少用 20 块加热板（每块 1kW ），每小时可以节电 30kW · h 。每台吸附机每小时节电 120kW · h ，三台吸附机每小时节电 360kW · h ，每天按 20h 计算，节电 7200kW · h 。三台吸附设备的三台真空泵改造后每天可少用两台，真空泵电机功率 5kW ，每小时节能 5*2=11kW · h ，每天（按 20h 计）节电 220kW · h 。通过以上两种方法，吸附机每天可以节电 7420kW · h 。将其存入刘克泉的“资源存折”，据此发工资。 　　二、管理创新提高了设备管理整体实力 　　由于全球化竞争日益加剧和信息网络时代的到来，企业内部的管理必须适应外部市场日新月异的变化。在新经济下，海尔集团要实现业务流程化、结构网格化、竞争全球化的战略目标，设备管理作为企业管理的基础，是决定生产效率、产品质量的重要环节。设备管理与维护