长虹组织变革和发展案例分析.ppt

虹管销血帆变草例 营景简介 2000长虹有四大业务,但发展很不平 衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分 但随着彩电市场需求与竞净结构的变化 。容观上需要厂商的营销体系有很大的灵 活性來适应各地不同市场的消费习惯 同时,由于四大业务专业化强、前端的 客户、渠道重合度很低,长虹当时高度 集权的,直线式的营销体系客观上已经 不能适应自身业务发展的需要和市场竞 争环境的变化。 ■1994年上市后,长虹的业绩到2019年到达顶峰,实现 主业收入156.73亿元,净利润26.1亿元。同年,长虹募 集资金的22.9亿元中,15亿元投向了瞄准农村低端市场 的著名的红太阳一号工程以扩大产能。为了消化产 能和强占市场,2019年,长虹开始了后来在家电业界 颇受争议的彩管囤积,致使应付款和应付票据升到61.9 亿元的峰值,库存2019年年末达到77亿元,比上年整 整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问 题,所以上马空调项目,2019年配股募集19.87亿元 资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年,长 虹已拥有“四大业务,彩电、空调、电池以及视听产 品,但四大业务发展很不平衡。 业务分析 ■1、彩电:品牌知名度高,处于市场领导位置 市场占有率高达23% 2、空调:为市场进攻者,2019~2000年连续以 100%的增幅增长,知名度正逐步上升。2000年 年度销量超过60万台,进入市场前5强 ■3、绿色电池:产品刚刚起步,为市场追随着 ●者,市场份额很小(小于5%),尚未形成产品的 知名度; ■4、视听产品:市场追随者,知名度低,ⅤCD 以消化库存为主,DVD处于少量生产的状态。 ■不难看出,彩电业务依然占公司销售额和利润 额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐 长虹的职能模式 营销总部:业务决策,业务监控,业务管理 业务执行,业务支持和决策 ■大区:业务监控,业务管理,业务执行业务监 控 省级营销组织业务理,业务执行业务 理(区域决策中心) .地雪组织:业扒行,业条执行 特点:各层次职能划分不清晰,权力重心高 市场反应效率低,各层次具有清晰的核心职能 ,权力部分下移,市场反应效率高。