【管理】新奥集团采购控制程序.doc.docx

制度名称： 新奥集团采购控制程序 制度编号： XA/ZD1303A-2001 新奥集团采购控制程序 (试行 ) 总则 1.1 目的 为规范采购管理，理顺采购流程，明晰集团公司和各成员企业在采购过程中的接口关系和权责范围，实现有效控制，保证集团生产经营的正常进行，特制定本程序。 1.2 适用范围 本程序适用于集团公司及各成员企业所有物资的采购。 1.3 基本原则 采购活动须遵循下列原则： （ 1）集权和分权相结合原则。集团公司各职能部门和各成员企业根据相应的权限进行审核或审批。原则上，各职能部门和各成员企业根据审批后的月度综合采购计划及资金使用计划进行采购，集团公司规定集中控制物资的审核、审批权限归集团公司相关部门及相应领导。 2）归口管理原则。所有物资采购计划审核、批准及实施，以及采购实施情况的考核监督，相关报表的报送，集团公司都必须有相应 的管理部门。 3）决策、控制与实施相分离原则。 采购活动的管理分为决策层、管理控制层和实施层，原则上，三个层次须相互分离。 4）结合实际、稳步推进原则。原则上，集团公司对 A 类生产物资、构成固定资产的生产设备、非生产类物资以及集团公司指定的部 分物资实行统一审批或集中控制；操作过程中部分物资可根据实际情况，将采购控制层与实施层合一。 5）相互监督、制约原则。集团公司相关职能部门对各成员企业采购活动进行监督考核；各成员企业有权对因集团公司相关职能部门控制不力、实施不当所造成的经济损失及相关问题提出批评和建议。 6）计划外及非生产类物资采购控制从严的原则。 管理体制 2.1 体制架构 第 1 页 共 22 页 制度名称： 新奥集团采购控制程序 制度编号： XA/ZD1303A-2001 集团采购管理实行分层、分级控制的管理体制。集团公司及各成员企业主要领导按照各自权限行使采购决策权；集团公司相关职能部门及成员企业内部分管部门和领导按照各自职责行使采购审核、控制及监督权；集团公司负责统购的相关部门及各成员企业供应部门行使实施权。 2.2 控制方式 集团公司和各成员企业通过计划管理、价格管理、合同管理、技术质量管理等对采购活动进行监督控制。 2.3 决策层职责 2.3.1 集团公司总裁采购核决权限： 1）总金额在 10 万元（含）以上的计划外非生产类物资采购决 策权； 2）事关集团整体形象的 CI 类方案决策权； 3）单台金额在 20 万元以上机动车辆的采购决策权； 4）总裁认为需要集中控制的其它物资采购决策权； 5）所有物资采购的最终裁决权。 2.3.2 集团公司总经理采购核决权限： 1）单台金额在 20 万元以下机动车辆采购的决策权； 2）集团公司和各成员企业月度资金使用计划审批权； 3）总金额在 2-10 万元之间的计划外非生产类物资采购的审批 权； 4）总金额在 5 万元（含）以上的计划外生产类物资的审批权； 5）总金额在 5 万元（含）以上的生产经营用各类设备审批权； 6）集团公司总经理认为需要控制的其他物资采购决策权。 2.3.3 集团公司副总经理、三总师采购核决权限： 1）专业副总经理及三总师负责审批集团公司及各成员企业非生产类物资月度综合采购计划，以及总金额在 1-2 万元之间的非生产类物资采购； 2）总经济师负责审批需要集中控制的 A 类物资月度采购计划及 总金额在 2-5 万元（不含 5 万元）之间的计划外需集中控制的 A 类物资的采购； 第 2 页 共 22 页 制度名称： 新奥集团采购控制程序 制度编号： XA/ZD1303A-2001 3）行业副总经理负责审查计划内生产类物资的采购，审批计划外总金额在 2-5 万元（不含 5 万元）之间的非集中控制的其它生产类物资（以下简称其它生产类物资）的采购； 4）总工程师负责总金额在 2-5 万元（不含 5 万元）之间的生产用各类设备的审批； 5）总会计师负责月度资金使用计划拨付进度的审核； 6）首席律师负责重要采购合同及所有招标合同的审核。 2.3.4 各成员企业总经理采购核决权限： 1）生产类物资采购计划的审批权； 2）其它生产类物资供应商选择的决策权； 3）负责单台价值在 2000 元以下、总金额在 10000 元以下的计划外非生产类物资采购审批； 4）负责总金额在 2 万元以下的计划外其它生产类物资采购审批。 2.4 管理控制层职责 2.4.1 集团公司职能部门管理职责 2.4.1.1 经济发展部管理职责 1）负责有关物资供需信息、价格动态、政策动态等信息搜集、整理、分析工作，并负责物资管理信息沟通及物资管理经验交流工作， 为成员企业提供相关的服务； 2）参与或组织各成员企业 A 类生产物资的供应商调查、认证、招标、价格审定及合同签订等项工作； 3）负责集中控制的 A 类物资月度采购计划的审核