空调业渠道的模式.ppt

中国空调企业营销渠道模式 格力模式-厂商股份合作制 美的模式-批发商带动零售商 海尔模式-零售商为主导的营销渠道系统 志高模式--区域总代理制 格力模式--厂商股份合作制 1、渠道成员分工 促销:在格力模式中,格力公司负责实施全国范围内的 告和促销活动,而象当地的广告和促销活动以及店面装修 这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对 品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣 除,有时也上报格力总部核定后再予以报销 分销:分销工作全部由合资公司负责,他们制定批发价 燈和零售价,并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结 算无需格力公司过问。 售后服务:售后服务也是由合资公司承担并管理的,他 们和各服务公司签订合 监督其执 安装或维修 完成后,费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其 中一部分进行抽查和回访而已。 2、格力模式的利弊分析 渠道优点: )与自建渠道网络相比,节省了大量资金。以湖北公 司为例,如果单纯由格力自己投资,需要840万元,成立股 份公司,吸纳了经销商640万元的资金,节约成本76% 2)消除了多个批发商之间的价格大战 令3)解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题 )股份制销售公司缺乏规范的管理。 2)如何统一股东的发展方向。 3)渠道内的利益分配不公 4)以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 二、美的模式-批发商带动零售商 从2006年9月起,美的制冷集团改制渠道。到2008年上半年 美的制冷集团渠道改制完成,在全国建立58家营销分公司。 令这些营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合 资成立。 令美的制冷集团不投资,也不占股。这些合资销售分公司与总 部是市场关系。 冷美的此次变革借鉴了格力渠道模式。 令格力与经销商共同出资成立合资公司的模式一直被家电行业 称道。 美的集团此番渠道变革强调社会渠道,想让销售渠道成为脱 离集团的产权个体 这与格力尽量在各地合资公司保有股份的做法不一样。 一美的内部人士称,美的这种让销售分公司市场化运作。 合资公司必须自负盈亏,代理商和管理团队更有主动性。 美的小家电正在汕头谋求与当地最大的代理商成立 营销合资公司,该合资公司是美的小家电渠道改革 的试点,未来将引入合资公司职业经理人入股 令一位美的小家电广州大分销商透露,美的小家电在 河南也有一个合资公司的试点 合资公司中,代理商和美的小家电参股比例现在为 8:2,以后引入职业经理人后将调整为代理商8成、 美的小家电1成、合资公司管理层1成。 1、渠道成员分工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商,美的公司 直接向其供货,再由他们向零售商供货。零售指导价由制造 商制定,同时制造商还负责协调批发价格,不过并不一定能 强制批发商遵守。 冷制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不 零售商供货,但是他们往往会要求批发商上报其零售 冷共同承担售后服务:在这种模式中,安装和维修等售后服务 的工作一般都是由经销商负责实施的,但费用由制造商承担 经销商凭借安鼕卡和维修卡向制造商提出申请,制造商向顾 客回访确认后予以结算。 2、美的模式的利弊分析 渠道优点: 1)降低营销成本。 ÷2)可以利用批发商的资金。 3)充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 1)价格混乱 2)渠道的不稳定 二、海尔模式-零售商为主导的营销渠道系统 、渠道政策 在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要 的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商 的地位很虚弱。 令海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更 多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的 政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之 间-这在家电行业已经非常好了 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销 权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率 般仅有3-4%。 2、渠道成员分工 制造商:在海尔模式的分销网络中,制造商承 担了大部分的工作职责,而零售商基本依从于制造 商。海尔公司还严格规定了市场价格,对于违反规 定批发或零售价格的行为必须加以制止 零售商:在上面提到的销售工作中,海尔公 都承担了绝大部分的责任,而零售店几乎不用操什 么心,只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔 公司就行了。