MOTO手机业务的拐点.pdfVIP

为拯救这个昔日的通信贵族， 詹德把 ldquo; 无缝移动通讯 rdquo; 策略以及加快市场化 脚步当作振兴手机业务的法宝 1 月 12 日，扎菲罗夫斯基 (MikeZafirovski) 辞去总裁及首席运营官职务后， 詹德 (EdZander) 独撑摩托罗拉复兴的重任。 对于摩托罗拉这个昔日的通信贵族而言， 手机业务占据了整体利 润贡献率的 50% 。詹德要拯救这个陨落的贵族，必须使手机业务保持持久的活力。 詹德认为，手机业务振兴的决定因素不在 CEO ，不在董事会，而取决于摩托罗拉手机 是否具有完整的产品线。 2004 年，摩托罗拉在全球发布 40 款新手机，并在智能手机市场的 份额暂时领先于诺基亚。但是，这并不能代表摩托罗拉手机业务的复兴之路一帆风顺。 1 月 20 日，摩托罗拉 2004 年第四季度财报的预测显示，摩托罗拉无线业务销售额将下 降 16%，手机业务将在 2005 年遭遇瓶颈。原因是，摩托罗拉作为美国第六大移动通信运营 商 Nextel 的 iDEN 移动网络的供应商， 基于双方的排他性协议， 仅能提供适用于该系统的网 络和终端手机， Nextel 的用户虽然只有 1300 万户左右，却拥有令世界上许多运营商都羡慕 不已的高 ARPU 值和低用户流失率。但去年 12 月 15 日，美国第四大电信运营商 Sprint 以 一份金额达 350 亿美元的协议收购 Nextel 后，摩托罗拉将面临丧失主要客户的危险。虽然 摩托罗拉的首席战略官尼丁伯格认为， 摩托罗拉通过与 Sprint 的技术合作并不会丧失市场机 会，但美林公司分析师泰尔 middot; 尼亚利坚持认为， Sprint 的并购之举给摩托罗拉带来的 麻烦，已经不是是否受到了负面影响，而是受到负面影响的程度有多大。 摩托罗拉手机业务的另一障碍在于 LG 、三星等通信新贵们的崛起。 在 2G 和 3G 市场的 交错期，这些后来者在投资回报率处于相对优势，而自 2000 年开始进入低谷的摩托罗拉手 机业务则需要在不断调整中增加技术和市场的投资， 这显然将阻滞其重返市场份额第一的脚 步。 不过，詹德对于摩托罗拉手机业务的前途还是充满信心。他相信，围绕 ldquo; 无缝移 动通讯 rdquo; 进行一系列调整以及加速的市场化脚步，是振兴摩托罗拉手机业务的法宝。 詹德的这两个法宝是否会产生他希望的魔法 ? 以ldquo; 无缝移动 rdquo; 为核心的调整 自 2004 年 7 月开始，经过芯片业务剥离和痛苦取舍的战略调整，摩托罗拉彻底告别高 尔文时代，进入詹德元年。 2005 年 1 月，詹德实施的首项举措是进行以 ldquo; 无缝移动 rdquo; 为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭 联网部这四大业务集团。 ldquo; 无缝移动 rdquo; 的实质是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之 间都能实现顺畅的连接和运行。 在詹德描绘的愿景中， 摩托罗拉公司分业务、 设备和网络三 个层面向 ldquo; 无缝移动 rdquo; 靠拢，为全面占有移动通信市场做准备。 然而， ldquo; 无缝移动 rdquo; 是需要业务部门协调一致才能实现的。事业部之间各自 为政， 公司缺乏整体的、 连贯一致的战略， 这些植根于摩托罗拉内部的后遗症恰恰成为詹德 实施新政的阻力。 从摩托罗拉离职的员工甚至认为， 各部门通过与其他部门比拼衡量自己成 就的大小，事业部之间的竞争使员工之间相互较劲，结果公司变成了一个封闭的竞技场。 这种 ldquo; 内