3企业外部环境.pptx

第三章 企业外部环境分析;环境分析内容;外部环境研究的必要性;环境—战略互动框架;第1节 企业外部环境概述;补充：环境的分类;企业外部环境概述;四、企业的外部环境构成因素;五、企业与环境因素间关系;第2节 宏观环境因素分析;一、政治和法律环境因素;二、经济环境因素;三、社会文化环境因素;人口问题; 劳动力资源：;老龄化社会的标准：;四、技术环境因素;企业认为最重要的六个间接外部战略要素;第3节 产业（行业）环境分析;一、行业总体分析;（一）行业的主要经济特性;Sample:硫酸行业最主要经济特征概览;进入退出难度：进入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个最小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群 技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难辨出不同厂商产品的差别） 规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素 生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化;（二）行业生命周期;（三）经验曲线;不同经验曲线的成本优势;累积产量越高的企业的成本优势越明显;经验曲线效应的来源; （四）规模经济;二、行业竞争状况分析;波特五种竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition）;新进入者进入障碍;五力分析的应用;（一）潜在加入者的威胁 其大小取决于进入障碍与退出障碍的高低。;;进入障碍的构成因素;进入障碍的构成因素;进入障碍的构成因素;进入障碍的构成因素;退出障碍及构成因素;（二）替代品的威胁;替代产品与互补产品;识别替代品;广义替代;决定替代的因素;替代过程;面对替代威胁的对策;五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正;（三）买方和卖方的争价力;;对五力模型的评价;五力模型应用例子——半导体元件行业分析;波特五力模型应用例;波特五力模型应用例;波特五力模型应用;波特五力模型应用;注 意;进入与退出障碍对行业盈利性的影响;第4节 竞争者分析;竞争者分析模型;如何预测竞争者动向;竞争对手信息的收集;信息分类和应用体系模版;预测竞争对手下一步的行动;第5节 战略群体（Strategic Group）分析;战略群体分析的作用;位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征： 以相同的价格/质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法; 用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似战略和竞争方法的竞争对手组成。 ;; 行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略群体而不利于其他群体。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同。 同一战略群体的成员之间竞争最直接、最激烈 战略群体在图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。;战略群体图绘制技术;战略群体图绘制技术;战略群体图绘制时的变量选择原则;注意;例2：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异;第6节 关键成功因素的识别;关键成功因素的识别;常见的几种关键成功因素：模版;识别关键成功因素（例1）;关键成功因素的识别（例2）;行业吸引力评估;行业变化分析;行业变化的驱动力：常见驱动因素;作业（每小组选做一题，下次上课发言）：;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。7月-207月-20Tuesday, July 28, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。18:17:2318:17:2318:177/28/2020 6:17:23 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。7月-2018:17:2318:17Jul-2028-Jul-20 4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:17:2318:17:2318:17Tuesday, July 28, 2020 5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。7月-207月-2018:17:2318:17:23July 28, 2020 6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。28 七月 20206:17:23 下午