建筑设计研究院组织设计及职务说明.pptx

2003年7月;版权声明;项目整体说明;提交资料清单;项目第一阶段工作简述; 第一阶段第一部分·组织诊断分析及设计;§导读;中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现;中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显;必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式;2006年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛 中科院五年的优惠政策;;仍需进一步深化改革、加强 管理;§导读;规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构;法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制;监督控制可通过四种方式来实现;同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制;§导读;;;技术室没有发挥应有的职能;;建筑四所;没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能;集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应;§导读;公司现状;人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问;工作分析;有利于员工的知识更新;企业未来发展需求：二次 创业要求进行人才储备;1、计算方法：根据全院总产值与职务级别确定的个人奖金基数*系数。;岗位评价因素体系;;§导读;提高总体竞争能力;过渡期;;企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺???的现状，并完善经营层的约束激励制度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高;主要问题;§导读;建议组织结构;建议岗位设置;§导读;技术室;主要职责权限：;议事规则：;总经理岗位职责：;方案审定委员会的主要职责：;技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平，掌握公司技术发展的大方向。;1、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； 2、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3、参与或负责合同的谈判及签订工作； 4、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作； 7、完成ISO-9001质量体系文件相关要素的管理职责； 8、负责设计项目的概预算工作； 9、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。;岗位;1、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的特点，制定合理有效的财务规章制度； 2、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切实发挥各项制度的功能； 3、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为公司资金筹措和运用的依据； 4、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月度工作计划； 5、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织会计核算； 6、负责财务管理工作，进行财务分析； 7、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10、协助总经理开展投融资业务。; 岗 位; 1、协助制订公司技术措施、技术标准。 2、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分解制度专业细则、规定、技术措施； 3、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4、对各项目设计质量做技术把关； 5、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8、负责专业技术培训和ISO标准和体系培训； 9、组织实施方案评审；参与合同评审； 10、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。 11、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12、负责机房的管理; 岗 位;1、参与制定公司的经营战略和经营计划； 2、制定部门工作计划并组织实施； 3、制定公司人力资源发展规划 4、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并监督执行；