案例材料二企业全面详细预算管理专项方案（初稿）.doc

某企业 全方面预算管理体系 （草案） 20XX年 某企业总厂财务资产部 目 录 TOC \o "2-3" \h \z \t "标题 1,1,F1,1,F3,3,F4,4,标题,1" 一、 全方面预算管理提出背景 XX9 \h 3 (一) 企业实施全方面计划管理现实状况 XX0 \h 3 (二) 实施规范化预算管理意义 XX1 \h 5 二、 全方面预算所要达成目标 XX2 \h 6 (一) 企业全方面预算管理总体目标 XX3 \h 6 (二) 全方面预算责任目标体系 XX4 \h 7 (三) 全方面预算管理组织体系 XX5 \h 8 三、 全方面预算管理内容 XX6 \h 9 四、 预算编制程序和方法 XX7 \h 9 五、 预算实施和监督控制 XX8 \h 14 (一) 全方面预算实施 XX9 \h 14 (二) 系统业务步骤图 XX0 \h 15 (三) 全方面预算控制反馈 XX1 \h 16 六、 预算差异分析和调整 XX2 \h 18 (一) 预算实施情况分析： XX3 \h 18 (二) 预算调整 XX4 \h 19 七、 考评评价 XX5 \h 20 八、 预算管理内部审计 XX6 \h 21 九、 企业预算向集团预算升级 XX7 \h 22 (一) 集团预算政策制订 XX8 \h 22 (二) 集团预算政策下发 XX9 \h 22 (三) 下属企业预算编制和审批 XX0 \h 23 (四) 集团接收下属企业预算数据 XX1 \h 23 (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 XX2 \h 23 全方面预算管理提出背景 企业实施全方面计划管理现实状况 某企业是建厂62年老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全方面预算管理。管理水平不停提升，并取得了主动进步，不过从计划管理——预算管理——全方面预算管理转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理需要，在实施过程中暴露出部分问题： 预算制度不健全：现在某企业在预算制度方面仅有97年制订《某企业总厂资金预算管理措施》，其它预算制度尚属空白，内控步骤微弱。 预算管理组织机构不健全：企业没有设置专门预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。部分预算管理中出现矛盾和冲突，没有具体机构来处理，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 预算编制不规范：全方面预算不是依据实际报表进行简单数字调整，也不应该是凭空想象数字罗列，而应是以科学估计和切合实际业务计划为基础，数次上下往返讨论而决定。因为企业现在目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标实现。 预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发觉，部分行之有效预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下方法，其间存在严重脱节，造成预算即使比较适应企业总体发展需要，不过因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 管理缺乏过程控制：目前企业预算缺乏有效过程控制，各单位即使在预算编制中发挥了作用，不过因为没有对应作业指导，职责划分不够明确。在预算实施差异分析及控制往往也只是对预算实施结果进行分析，对预算实施过程中出现问题则极少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价作用，事中控制作用较差，预算实施实时控制成为各单位软肋。 缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每十二个月临时性项目资金申请汇报多达数百份。 缺乏有效考评激励配套方法：某企业即使成立了经济责任制考评小组，建立了一系列经济责任制，但这些经济责任制内容侧重于静态考评，缺乏全方面动态考评标准和有效激励方法。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考评体系，没有真正追溯预算合理性及必需性。 缺乏有效信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网，并在关键部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，还未成为内部交流有效平台。作为企业信息化关键举措金蝶ERP系统现在仅仅发挥了基础系统功效，未能充足发挥其潜力。 缺乏内部审计机制：在预算制订、实施、考评过程中，缺乏有效审计监督，更谈不上预算公开和透明。 集团管控处于空白状态：现在集团所属企业只是进行单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达成集团层面有效资金及经营管控。 全方面预算所要达成目标 企业全方面预算管理总体目标 依据集团十一五“经过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增加速度大于23%，到20XX