《目标》-读后感(高德拉特博士) 3篇.docVIP

《目标》-读后感(高德拉特博士) 3篇 　　高德拉特博士在《目标》一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。第一步是定义问题，找出“瓶颈”;第二步是挖尽“瓶颈”潜能;第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈”产能;第四步是给“瓶颈”松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈”工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈”产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈”环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈”产能松绑，使“瓶颈”不再成为瓶颈。第五步是回到第一步，循环往复。 　　高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的“流水线模式”，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比如某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否则只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。因此，按需生产、柔性制造、灵敏反应才是应对良策，比如大连的红领西服的柔性供应链管理能力，就让人叹服。 　　“瓶颈”是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购买相应的机器设备，直接扩大“瓶颈”环节的产能。当然，还可以选择外包，直接将“瓶颈”消除。除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走“瓶颈”作业环节;也可以在“瓶颈”环节前设检验环节，以免不合格物料流经“瓶颈”环节后才发现不合格，浪费“瓶颈”环节的产能。当然，还可以分析工艺，用其他机器组合来完成“瓶颈”机器的作业。还可以检查流经“瓶颈”环节的物料是否全部是面向客户订单的，有没有哪些只是面向库存生产的，可以暂时先剔除掉面向库存的订单，释放产能。最后看一下有没有之前的旧设备可以用来生产“瓶颈”环节的工作。 　　很多人不理解，为什么让其他设备空置反而效率更高?其实就一点，企业追求有效产出，只有能立刻变成钱的作业才是有效作业，库存不仅不再是会计学意义上的资产，反而是负债。企业的目标是赚钱，而不是为了生产一大堆库存。物料齐套率的概念一定要有，否则，一大堆不配套的库存就是垃圾。 　　TOC约束理论是一个循环精进的管理理论，一个瓶颈消灭了，产能得到大幅提升，其他环节可能成为新的瓶颈，有点类似于水桶理论，最短的木板补齐后，第二短的木板又成为瓶颈，补齐后，第三短的木板又成为瓶颈。在这个克服瓶颈的过程中，水桶蓄水能力不断提升。在克服一个又一个瓶颈的过程中，企业管理不断精进，迈上一个又一个新台阶，创造一个又一个新的奇迹。 　　《目标》的书名为什么不是TOC约束理论而取名目标?背后透露的是任何理论要想发挥作用，首先必须要找到终极目标是什么?要问一些本质的问题，比如创办企业的唯一目标是什么?比如你的人生终极目标是什么?这些本质问题看起来似乎很无聊，很傻，或许会被认为是众所周知的常识。我记得查理.芒格将他和巴菲特的成功归结为掌握了较多的人生常识，而且他将常识定义为大众不了解的真理性知识。 　　其次要学会提问，《目标》在解决问题的时候，钟纳就是不断地问问题，调动皮哥等人的思考，更像是一种思维方法，通过提出正确的问题，促进下属思考，这被《目标》一书视为最高境界――成为自己的钟纳，背后透露的是高效的领导方法论，作为一个高绩效的领导者，不是给下属多少现成的答案，而是要让整个团队养成思考的好习惯，通过大家的共同努力，群策群力来找出答案，这不仅仅是找答案的过程，更是达成共识、调动潜能、凝心聚力的过程。一人计短，二人计长，只有充分调动每个人的力量，这样的领导才是高阶位的领导。 　　当然，《目标》明确提出了企业中普遍存在的局部优化问题，这是社会化大分工、职能制组织结构的产物，由于目标分解层次太多、分解过细，往往使部门负责人、员工个人只知道本部门目标、个人目标，忘记了企业总目标，这样就容易出现局部优化问题。只有通过问问题，问本质问题，才能使员工思考，从本位主义、经验主义、山头主义中走出来。 　　《目标》一书给出了企业管理的三个指标：有效产出、库存、运营费用。要求是一高二低，有效产出要高，库存、运营费用要低。 　　《目标》-读后感(高德拉特博士)·2最近看了一本入门的管理书籍 —— 高德拉特写的‘目标’，本来就是因为它像小说一样的文风才决定看一看的，太严肃的专业书籍我看两页就会放弃，大家(不会就我一个人吧)都比较弱，读图时代嘛，书写得很浅显，但是确实能引发很多思