第四节供应链科学管理模式的战略性问题.doc

第四节 供给链管理模式战略性问题 一、供给链管理从操作层向战略层转移 供给链管理经过几年发展，现已在发达国家企业中得到了较为成功应用，而且伴随大家对供给链管理认识不停深入，供给链管理本身也得到了发展。大家逐步感到，要想深入发挥供给链管理潜在作用，应该将供给链管理作为企业战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一个操作方法。依据Deloitte咨询企业公布一项研究汇报，即使现在已经有91%北美制造企业将供给链管理列入关键或关键管理活动，不过，只有2%企业达成了世界级水平，差不多有75%企业在平均及以下水平。一个关键原因是，50%企业说她们没有正规供给链管理战略，即使大多数有供给链计划。其它原因还有：※ 缺乏应用和集成技术能力。※ 协调企业资源更高权重。※ 改革关键步骤阻力。※ 跨职能障碍。※ 缺乏有效测量供给链绩效评价指标。 二、供给链管理战略关键内容供给链管理战略就是要从企业发展战略高度考虑供给链管理事关全局关键问题，比如实施战略制订问题、运作方法选择问题、信息支持系统建立问题等等。下面做一简明讨论。 （一）制订供给链管理实施战略 供给链管理实施战略，就是要处理一个企业在具体实施供给链管理方法时所依据方法论和策略，避免走弯路或出现失误。 1.在企业内外同时采取有力方法 从企业内部来说，关键是发扬团体合作精神。要激励职员协同工作、处理问题，她们要把合作看作是一个义务，而不是相互推诿责任。这么，企业就会以一个类似于医院抢救室工作方法进行运转，去完成新订单带来任务，获取新市场机遇。其次也要有明确智力资源权利条例和企业内部明确道德准则，来规范大家行为和保护职员发明发明权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在确保企业总任务前提下，有更多自治权。循循善诱领导作风、激励和信任替换了传统上司对下属命令和控制。一个各级人员全部含有强烈进取心，责任分担、荣誉分享企业文化蔚然成风。整个企业，从职员个人到组织机构，全部能最有效地适应市场改变，做灵敏;响应。 从外部来说，合作概念已经发展到了以前竞争对手之间合作。在70年代，美国三大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，全部投资了几亿美元开发处理汽车尾气装置。在那个时候，她们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似结果，白花了很多钱。现在，她们全部参与了一个多功效集团USCAR，共同开发多种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立和IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构主机（IBM给许可证），打上日立牌子销售。当然也要处理利益分配问题，使供给商、合作伙伴和用户全部能共享信息，相互受惠。进而为创建或加入;虚拟企业;制订出明确标准。 2.充足发挥信息作用 因为市场在急剧改变，故而最关键要掌握用户需求改变和在竞争中知己知彼。假如对本企业内部信息不能透彻了解，那么怎样能要求职员从全局出发做到集成呢？假如竞争对手采取了部分新方法，采取了部分新技术，而本企业却迟迟不了解，又怎样能立即采取改善竞争手段对策呢?灵敏基础思想是既快又灵，所以一定要把信息价值提到足够高度来认识。 3.供给链企业组成和工作从竞争走向合作，从相互保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。假如市场上出现一个新机遇，譬如看准了六个月后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家原来是竞争对手大计算机企业，可能立即组成一个合作关系。A企业开发主机性能好，B企业软件开发能力强，C企业外围设备有特色和很好声誉，各家全部发挥自己优势共同开发，就能快速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立企业。这种方法就是灵敏制造。实施灵敏制造基础是全国以至全球通讯网络，在网上了解到有专长合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又经过网络用并行工程做法实现最快速和高质量新产品开发。4.计算机技术和人工智能技术广泛应用未来制造业中强调人作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真和建模分析技术，全部应在灵敏企业中加以应用。另外，还要提到团件（Group Ware），这是最近研究比较多一个计算机支持协同工作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）软件，称为团件是强调作为分布式群决议软件系统，它能够支持两个以上用户以紧密方法共同完成一项任务，比如有一样想法而又同时工作人所用文章纲领编辑器。人工智能在生产和经营过程中应用，是另一个关键优异技术标志。从底层原始数据检测和搜集传感器，到过程控制机理以至辅助决议知识库，全部需要应用人工智能技术。5.方法论指导所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用一整套方法集合。我们强调要实现全企业整体集成，这是一项十分复杂任务