文件制度流程基本理论.ppt

流程管理定义 通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。 有一位成功推行业务流程管理变革并将企业送上高速发展道路的企业老板说过一句话：流程管理的本质就是解决企业管理效率低下和内部控制的问题，IT系统是流程运行的加速器、是最大的中央集权系统。 是不是流程管理就等于管理的全部？　 流程管理是“管理丛林”中的一个树，一个树代替不了整片森林。 流程管理、瓶颈管理、质量管理等等这些管理体系，虽然说是不同的“树木”但也有共性： 　　 　　都从某个层面切入，有各自关注的重点，各以一套体系为结果，有自己的方法、技术与工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？　 ＴＯＣ从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。 ＴＱＭ从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？ 那么流程管理？ 相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？ 从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。 在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。 所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设； 所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升； 我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： 　　□企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程； 　　□不清楚用什么方式来描述流程； 　　□不清楚各个流程所属的类别、重要等级； 　　□不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位； 　　□不清楚谁来检查流程的运作； 我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： 　　□不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化； 　　□不清楚用什么工具来优化设计一个流程； 　　□不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。 　 从流程的视角来理解管理 4. 流程运营需要有优异的流程管理 1. 企业的使命是为顾客创造价值 2. 给顾客创造价值的是企业的流程 3.企业的成功来自于优异的流程运营 ? ? ? 虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。 流程增值的理解 流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分 流程管理关注流程的增值 客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值 分 粥故事与制度 “有７个人组成了小团体共同生活，他们想通过制度来分食一锅粥，于是试验了很多方法：先是拟定一个人负责分粥，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，又换了一个人，还是如此；后来他们换了一种方式：大家轮流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周内只有一天吃饱饭且有剩余；又有人想了个办法，大家选举一个老实本分的人主持分粥，刚开始这个人还算公正，没两天就开始为自己和溜须拍马者多分，无奈又产生了第四种方法，选举分粥委员会和监督委员会，形成了监督和制约机制，这下公平基本做到了，但是总是为了分粥问题吵得不可开交；终于，大家想出了第五种方法：每个人轮流负责分粥，关键是分粥的那个人必须最后一个端粥，这样，７个碗里的粥每次基本都是一样多。” 分粥故事的启示 在中国的环境下，再完美的制度也是经不起多大推敲的。制度与公平与合理，也就是理想与现实的矛盾，总是存在的，制度的制订，只能相对合理，相对公平。相对到什么程度，就体现了管理的艺术性。要根据公司上下各方面影响来权衡了。制度的出台，基本上是与各方达成的妥协。既然是妥协，就只能是相对合理和相对公平。没有必要考虑“绝对公平”、“完美制度”的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么监控的成本也是非常高的 。 管理制度中的“情理法” “没有规矩，不成方圆”，规是画圆的工具，矩是画方的工具，意即没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩