IBM成本管理实践.pdf

IBM 公司成本管理 战略成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而 是为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。 企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长 期的竞争优势。 而保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。对于 前者，彼得·德鲁克曾说过：“企业内部只有成本，”因此，管理的一 项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。 作为全球领先的企业，IBM 充分认识到了成本在竞争中的重要地 位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减， 而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”因此， IBM 的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开的。基于此， IBM 推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成 本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM 赢得了高额利润，也使 IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。 首先，技术是实现管理的物质保障，IBM在成本战略措施、成本 分析和控制成本技术上一路领先。 成本战略三大措施 零部件标准化战略 1 上世纪 90 年代初，IBM 面临严峻挑战，亏损几十亿美元。产品 的开发费用比率几乎是行业领先企业的两倍，产品上市时间为行业领 先企业的两倍，材料、零部件的供应商数量众多，库存居高不下。导 致上述结果的一个重要原因就是产品和零部件的多样化。为解决这个 难题，IBM 制定了明确的零部件标准化战略，进行了一系列的流程优 化和变革，通过多年的持续努力，到 2001 年，IBM 的标准部件比例 达到 59％，每年可节省几亿美金的成本。 高效的供应链体系 IBM通过例如直接采购，减少中间代理环节，降低所采购的原材 料成本；通过采取集中采购制度，由总部或区域采购中心实行统一采 购，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法 比拟的低成本优势；通过辅导供应商减低产品成本，如对供应商的劳 动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行现场考察和质询，迫 使其进行流程再造和提高价格性能比，改进其自身的供应链体系的运 作，使他们同 IBM站在同样的角度致力于降低产品成本。 IBM大中华区制造事业部总经理李雅弼曾说，IBM从上个世纪 80 年代末步入困难时期，20 多年来能走出困境并重新取得竞争优势， 对供应链进行的更新变革是很重要的因素，通过跨部门的融合，优化 2 供应链的变革显著提高了生产率，IBM 自 己开发了多个ERP 系统，从 端对端到跨部门、跨工厂运作，使整体成本大幅度的下降，客户满意 度则从 96%上升到 99%；库存降低到 20 年来的最低水平；需求转移的 响应速度提高了 50%，订单转型加快 26%；销售人员在行政事务上所 花费的时间降低了 25%，因而与客户交流的时间增加了 38%；增强了 运营的灵活性和执行能力。 基础服务外包战略 IBM为降低劳动力成本外迁部分白领岗位，把一些软件设计等高 薪工作岗位转移 到印度等发展中国家，以降低公司劳动力成本。印度有大量优秀 的软件工程师，而且薪水只相当于美国同样岗位的大约1/5。 此外，以 IBM对工厂成本管理为例。IBM首先要求在生产制造过 程中努力降低生产线物料损失率；切实控制和降低报废率，高姿态地 坚决制止浪费的发生。采取各种措施，想方设法提高产品一次成功制 造通过率。其次，密切关注生产效率的提高；消除各种影响运营效率 的环节和因素，特别重视以供应链为核心来推动生产效率的不断提 高。例如，通过设备的更新换代和技术/工艺的改进，确保机器产出 率的稳定和提高；通过对备件的严格的管理和控制，降低整体的运行 成本；通过推行 6 西格码/TQM 项目对质量成本实行大幅度的削减； 通过对厂房设施的合