王家荣-日化新贵鏖战宝洁.docVIP

日化新贵鏖战宝洁 经过在中国十几年的发展，我们看到一直以来被业界尊为“教父”的领军人物——宝洁,己于不经意间露出某种疲态和“富贵病”，而新生代的本土日化民企则在某些品类市场和区域市场表现出独特的气质,尽管它们在某种程度上并不足以与宝洁相提并论，但宝洁却多多少少己感受到疲于招架的无奈。 竞争是如此痛苦的博弈！ 而博弈的阵形似乎亘古不变——两头小,中间大,身外中间的一群永远是最痛苦的一群：他们的位置最不稳定,随时有被超越的可能;他们面对的竞争最残酷,往往是互相倾轧式的；他们甚至很难按自己的方式前进，因为跑道常常被挤占。 凸现的曙光在哪里? 知己知彼,方能百中战不殆！首先,我们看到一直以来被业界尊称为“教父”的领军人物宝洁经过在中国十几年的发展，不经意间亦露出某种疲态和“富贵病”:他们在短缺经济环境中发展壮大的销售团队,缺乏面临产品过剩时代的管理经验;由于对迅速演讲的零售业态,媒体形态认识不够,他们反应减速，创新不足;由于缺乏对中国传统的低端市场认识,他们往往习惯按西方营销理论,以五星级的方法经营二三线市场,故也会“碰壁”。 接着,让我们聚焦这些新生代日化民企:无论是以价格利器“血洗江湖”的“雕牌”，“奇强”,还是以终端傲视群雄的“舒蕾”，倍速如风的“索芙特”和特立独行的“蓝月亮”,成功的幸福经历无不有几分神似——成本领先，目标集聚，标新立异。尽管在宝洁面前,他们甚至微小如尘埃,但他们在一些品类市场和一些区域市场表现出独特气质,却往往是“宝洁”所缺乏的。因此,他们屡屡冲破了巨头们的心理防线。 对于成本优势,“奇强”老东家南风化工毫不讳言其对低端市场的信心来自于南风的独特优势——其虽地处偏僻之运城,却有一个谁也抢不走的生产原料资源:背靠一个大盐湖。而“雕牌”的成功甚至有些大快人意:在宝洁独资的同时,德国“汉高”却为纳爱斯做起了“洋”打工,替其加工“雕牌”洗衣粉，标新立异——“舒蕾”和“索芙特”是最好的诠释。在避实就虚,二三线市场发家后,“舒蕾”以“终端制胜”法则与“宝洁”开始正面博弈。而对于“索芙特”在产品细分市场上的逐项较量，必须以高价格和长产品线来维持运作的“宝洁”显然有些疲于招架。 最后，我们还看到，在中国入世的头年,号称是“草根经济”的中坚分子脱胎换骨，在华南掀起了一场声势浩大的“新造牌运动”。成功的经验被不断拷贝再拷贝，一拨又一拨如流星般的品牌去了又来了。而清醒于“宝洁”亦变阵换势，新举措一出挟风带雨。 这明白的告诉“舒蕾”们——胜利是微小的、暂时的、局部的，新长征路还在前面! 本专题撰文/本报记者 金社　　 本专题摄影/本报记者　 　吴伟洪 “纳爱斯”血洗江湖 五分“豪赌”+三分“进取心”+二分“咄咄逼人”——在日化巨头眼中，新秀纳爱斯不由得平添了几分峥嵘。 “宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王”。２001年,纳爱斯掌舵者庄启传在股东大会上再放豪言:“竞争对手的攻击无非是价格战,要降，只能比我们低,那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势,挤掉其他品牌,垒起高坎，让新入行者退出,使我们的规模再次扩大。” ２０01年，浙江纳爱斯上下洋溢着一股高亢的情绪！2000年,其麾下“雕牌”凭着一以贯之的低价位策略，加之其极其煽情的“下岗工人”广告片收到了奇效：2000年，“雕牌”洗衣粉年产销３０万吨，纳爱斯以所向披靡的强劲之势，实现2５亿元的销售收入和5亿元的税利，一跃成为国内行业的“暴富”。 客观来说，纳爱斯应该算是日化企业里的一个异数，无论是从其所处地理位置,还是资本来源(国有企业，还未上市),都不具有优势。但从市场份额上来说，纳爱斯又是绝对的成功者，一年之内，其洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明,纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一,把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。 而庄启传最得意的是,不仅纳爱斯自己的生产能力得到了全面的利用,纳爱斯还有了必须外联加工的订单,成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。在洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯并未骄躁:它将另一只手伸向其他。这样，雕牌牙膏、纳爱斯水晶香皂——一个个出笼了。 记者点评: “低价位”和“高广告投入”之间的予盾,这一直是决定纳爱斯奇迹能否长期存在的关键问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降,但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。另外，20０0年,由纳爱斯积极主动推动的“洗牌”,消灭的只是一些散兵游勇。面对纳爱斯痛下杀手的态势,有同行扬言砸锅卖铁一抗到底。这样,更艰难的战役在前头，纳爱斯且莫掉以轻心。 “丝宝”终端制胜 新世纪头年,舒蕾的异军突起影响了整个中国日化营销。此后,各个品牌无不重视终端技术! ２000年中国商业信息中心对全国3