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店铺组织与人员配置 壹、前言 人是企业最重要的资产，对超级市场也是，因为超市的各项机能作业都有需 *人来执行。但是，人也是 超市的成本，超市的人件费用占营业额的比率通常是6 — 12%, 约占超市的总费用3 0 — 5 0 %。 因 此，唯有做好适当的组织编制及人员配置，才能有效运用超市的人力资源，充分发挥个人的能力。 组织的定义是 为求达成某种共同的目标， 经由人员的分及功能的分化， 并利用不同的权利与职责而合 理的分工及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动 ”。 因此，要建立一完整组织必需先考虑下列因素： 一、 明确建立公司经营理念及目标。 二、 确定为达成目标所需执行的活动和职能。并加以分门别类。也就是确立所需的部门及其工作职权。 三、 确立各部门的人员编制、工作分配，将各项活动和职权指派人员负责办理。 四、 划定职责范围。 贰、店铺规模与经营目标 某一地点是否适合开设超级市场，必须经过商圈评估，若评估结果适合，则须进一步规划适当的店铺 规模，并拟定各项经营目标。 店铺规模的大小与营业额有关。营业额预估大时，所规划的店铺规模也大。但规模大，设备投资就大， 成本也高，若预估错误，造投资不当，实际营业额比预估相差甚远，将会造成巨额亏损，不可不慎。 经营良好的超级市场，卖场每平方米每月营业额约在7—10万。因此，若预估每一立方米地的月营 业额是1 8 0 0万元，卖场面积可规划在2 0 0 — 2 5 0平方米之间。 依资料统计，日本食品超级市场 1 9 8 9年，平均每一店铺的卖场面积是2 4 4平方米，月营业额是9 0 9 2万日元卖场平均每平方米的月 营业额是3 7万3千元日吊。 经营超级市场，公司止下必须要有一致的经营理念，才能上下一心，发挥团队力量。而超市的经营理 念，最主要必须考虑的对象是顾客、股东及员工。 对顾客来说，要提供顾客所需新鲜、卫生、安全、健康、便利的商品，并提供最好的服务，使顾客得 到最大的满足。 对股东来说，要使股东得到合理的报酬，使公司成为股东最有投资价值的公司。 对员工来说，要有好的待遇、好的福利、好的工作环境，并照顾员工、培育员工，使公司成为员工最 理想的工作场所。 连锁超市公司的分公司或分店，对顾客、股东及工式所持的理念与公司也应相同，只不过店铺对股东 比较没有直接的关系，但店铺却是顾客及员工，直接且天天要接触到的。 超市的经营目标（包括部门类别），必需确立且让所有的从业人员了解。部门从业人员，不但要了解 全店的目标，还须明白自己部门的目标，并努力去这成目标，这些目标依时间来分，有年别、季别、月别、 日别、甚至时段别，若依项目来分，则应有： 一、 来客数及客单价目标：含月别、日别。 二、 营业额及成长率目标：含年别、季别、月别、日别、时段别目标。 三、 毛利额及毛利率目标：含年别、季别、月别目标。 四、 利益额及利益率目标：含年别、季别、月别目标。 五、 损耗率目标：含年别、季别、月别目标。 六、 商品周转率及周转天数目标：月别目标。 七、 人力效率、平方米效率目标：年别、月别目标。 八、 人力需求目标：月别、日别、时段别目标。 叁、组织编制 超级市场要做的工作很多，可将这此工作依其性质分门别类加以组合，成为各种职能不同的单位。 一般超级市场的组织，可分为营业部门及管理部门。营业部门负责商品购销活动，管理部门对营业部 门提供幕后服务，负责和采购与销售不直接相关的一切活动。其如图一。 图一 一般超级市场组织（单店） 收 水 畜 农 日 食 用 生 干 银 产 产 产 配 品 品 鲜 货 组 组 组 组 组 组 组 组 组 图二 超级市场组织（单店） 有些超级市场将商品来源的寻找与商品的采购等业务从营业课独立岀来， 而设立商品科（或采购科） 有些超级市场的会计业务也从管理科独立岀来，不设管理科，而设总务科及会计科，其组织如图二。 当超级市场发展成为连锁经营时，整体的连锁组织与单一超市组织便不同。连锁的超市组织将各单店 可以共同作业的工作，联合起来放在本部（或称总部），例如：采购、店铺开发、卖场规划、企画美工、 电工等等。部分的管理工作如总务、会计等也由本部负责，警勤工作则委由保全公司担任。当连锁超市发 展到某一规模时（譬如说十个店），则可成立生鲜处理中心，将各店生鲜商品处理的大部份工作 ，集中到生鲜 处理中心处理，减少各店后场的生鲜处理人员的数目 . 连锁超级市场的店铺组织如图三 . 肆、工作职掌说明 兹将连锁超级市场店铺的店长 （副店长）及各组（或称部门）的工作职掌说明如下. 店长的工作职掌 （一） 、负责店铺的经营及管理。 （二） 、研订超市各项经营目标。 （三） 、领导部属达成各项经营目标。 （四） 、监督超市商品进货验收、仓储、陈列、变价、鲜度管理等有关作业。 （五