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精细化管理系统【浅谈精细化管理】 浅谈精细化管理 ? 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工、服务质量的精细化，是现代管理的必然要求。它建立在常规管理的基础之上，并将常规管理引向深入的思想和管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用资源、降低管理成本为主要目标的管理方式。 一个企业不管是领导层还是一线职工都应该有详细的分工。要定岗、定位、定责;只有分工越细，责任就越明确，企业发展才能越健康。这种分工明确的制度让每一位职工知道应该做什么、怎么做，清晰自己的岗位职责和分工，按照正确科学的程序去工作，让企业的物质资源和人力资源得到充分发挥。可以说越精细化的管理就能取得越多的效益。 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担着组织中执行的角色。对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节、工作节点构成，没有所谓的大事情，所以我个人觉得做好精细化管理需要做到以下几点。 1、认识精细化 2016年排水组领导开展为期半年的员工培训工作，在此期间借培训时间给班组成员灌输精细化管理，要求关注重点和细微。首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。 运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等； 对工作结果做到完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。 　　2、培养工作落地的意识 ??? 班长在分配工作任务的时候，需要告诉员工任务内容，方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实、做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，光说不做或者少做，那也是白搭。排水自2015年5月份开始搞横班竞赛以来，我带领班组成员对每一件事情都努力做到尽善尽美、精益求精，2016年开始到现在我们班组已经取得了三次第一的成绩。 　 3、建立相对完善的绩效管理体系 ??? 在实施班组内部管理的过程中，我有针对性地设定班组成员的核心目标。对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于班组成员的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理方式循环规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。 4、建立内部监督与反馈机制 ?? 对于工作做细、做实，建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的。因此我对班组成员采取了“一带一”的管理办法：就是正式员工带劳务人员，在工作中正式员工可以给劳务工讲解一些运行原理以及一些日常的操作要点、注意事项，由此可以提升劳务人员的自身操作素质，同时双方可以相互了解到一些“不良”事情的发生。另外一方面培养员工养成定期自主汇报工作进度及成果的职业化习惯。 ?? 5、梳理班组的内部管理流程 ??? 所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在工作环节都能顺利衔接。这不仅是单个工作模块细节管理，更是把各个工作模块的工作串联或对接起来，为了保证班组的工作的协同发展，我积极建议和支持班组成员进行轮岗学习，使班员能够适应不同岗位的业务要求。这样既增强了班组的业务能力，也能实现工作环节顺利衔接。 6、班组“精细化管理”要有长久性 长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段。在“精细化管理”整个系统过程中，我们及时地发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准。搞精细