家乐福与沃尔玛对比.pptx

家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的 企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面 就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不 断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是 Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购 买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每 日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其 极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外， 采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪 些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推 荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经 常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消 费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升 和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。 商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾 客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日 低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”， 坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可 降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求， 有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助 式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿???，并提高购买效率， 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的 成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的 需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有 扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸 组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素 面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打 17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公 司总经理约翰· 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次 对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售 不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成 本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个 县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附 近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行， 扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福 的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关;系，上下如此，极大的丰富了家乐福的内涵。而沃尔玛恰恰相反。规矩多，讲究 合情合理，程序化。这些都以效率为代价，变价系统慢，订货系统慢。跟不上节 奏，但人家讲道理，既固执又有原则，不正之风也不敢大家乐福张扬，沃尔玛内 敛。张扬的家乐福有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，大 张大合，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。 在家乐福买东西觉得过瘾，东西大堆头，大广告，大购物车、大卖场，好地点， 漂亮促销员。买起来消费者觉得也大方了，有底气，虽然价高，但购物的欲望得 到满足。沃尔玛讲究亲情，“您来了，请走好”“天天平价”“为您省钱”之类 的口号随处都是，所有购物入口出口随便，厕所还分残幼专用。两家此点上向展 其长，厂家也乐得其利。 二、采购策略进行对比 对于家乐福来说，集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件，采购员负责 采购，销售员负责销售。对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。 获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。还可以提高公司的利润率并进行更 多的商业创新活动。向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。采购数量取决于 潜在的销售量。除谈判之外，超市还寻求与具有战略