沃尔玛供应链现状分析.docxVIP

沃尔玛供应链现状分析 一、 公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于 1962年在美国阿 肯色州成立。经过 40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球 10个国家开设了超过 5000家商场，员工总数 160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和 英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走 向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。 1979年 沃尔玛的年收入第一次超过 10亿美元。至IJ 1993年，它一周的营业额就达到 10亿美元，而 到2001年，它每一天半就周转 10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美 零售业的销售冠军。2002年〈〈财富》评选的500强中，沃尔玛更是以 2189.12亿美元的销售 收入位居首位，并且 2004年沃尔玛全球的销售额达到 2852亿美元，连续多年荣登〈〈财富》 杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大， 超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢 ？沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到 了举足轻重的作用。 二、 沃尔玛供应链管理的现状 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。 沃 尔玛的第一家配送中心于 1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场， 集中处理公司所销商品的 40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’ 川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300 多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示 ： 沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术， 射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议 采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 沃尔玛的送货车队也是全美最大的。 90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车 车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达 77.5万辆次，并创下了 310万公里 无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 许 多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特， 都是将运输工作包给专业货运公司， 以为这样可以降 低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机， 灵活地为一线商店提供最好的服 务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均 5天一次；沃尔玛的商店通过电脑 向总部订货，平均只需两天就可以补货， 如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其 竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送 系统 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车 （柜）运输，散货装车，晚间 送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按 预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 产销一体化 供应商参与了企业价值链的形成过程， 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。 建立战 略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。 供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝 联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。 沃尔玛与供应商建立合作伙伴 关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏 的形象出现。早在 80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代 理，直接向制造商订货，同时将采购价降低 2% — 6%,正好相当于销售代理的佣金数，如 果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。 一些供应商怕引起连锁反应不同意减价， 并为此 在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80年代末，技术进步提供了更多可督促制造 商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。 沃尔玛开始全面改善 与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统， 与供应商共享信息， 从而建 立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。 在经济萧条时期，一直 有“自我扩张欲的家伙” 之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃 尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置， 彼此之 间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到 80年代中期，这 种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛， 双方就建立一个全 新的供应商和零售商关系达成了协议， 其