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警惕十个谈判陷阱 IBM 没有在微软或其操作系统中争取股权，桂格耗巨资收购 Snapple 后又不得不低价 售出这个包袱，AT&T攵购NCR同样是一个败笔，这主要是因为这些公司和其高管在谈判时 陷入了一些常见的心理陷阱。他们或 过于自信，或急于促成交易，或厌恶损失 ，这些错误 导致他们在谈判中往往不经考虑就做出了决定。 当IBM生产出第一部个人电脑时，就立即为这个原本高度分割的市场设定了标准。但 是，这个新标准的最大受益者是谁呢？不是 IBM。微软控制并拥有了该操作标准。IBM愚 蠢地犯下一个错误，它没有在微软或其操作系统中争取股权。这个错误带来的损失是个天 文数字。 桂格( Quaker Oats )曾耗资 17 亿美元攵购了饮料公司 Snapple 。当时，分析家说这 场交易不划算，出10亿都太高，更别说17亿了。但桂格的CEO仍然自信地积极促成交易。 他说：“通过持续渗透、扩大分销和进行国际化扩张， Snapple 将有很大的发展潜力。 ”28 个月以后，桂格公司以 3 亿美元的价格—不足最初购买价格的 20%—将 Snapple 卖给了 Triac 公司。这一次，过于自信带来的损失是 14亿美元。 为了进军计算机行业，美国电话电报公司(AT&T斥资74亿美元收购了 NCR公司。 但这笔交易很快就成为一场灾难，为 AT&T带来了不断亏损。然而，AT&T没有迅速切断损 失源头，而是继续苦守了 5 年。当它最终放弃该项投资时，损失已达 68 亿美元。 这三个例子有什么共同之处？它们都是陷入了常见心理陷阱的谈判实例，这些心理陷 阱是公司和其高管在谈判时常犯的错误。这些错误导致他们在谈判中往往不经考虑就做出 了决定。 成功的谈判是从认识潜在的错误开始的。了解导致以下十个心理陷阱的根本原因，能 帮你辨别交易的好坏，预测可能出现的问题。 ★过于自信 谈判者往往毫无理由地过于自信。研究表明，他们往往过高地估计了自己的才干、知 识和技能。 最有说服力的证据莫过于公司并购了。每年，醉心于扩张“疆域”的公司高管们会在 并购上花掉 30， 000亿美元。然而，研究不断表明，三分之二的并购都失败了。这些交易 不但没能为买家创造财富，反而为他们带来了损失。首要原因就是，过于自信的买家为并 购出价过高。 要避免过于自信，你要注意以下几点： 如果你开始对交易的成功前景夸夸其谈，或者为自己犯下的错误辩解，或者试图掩盖它 们，这些就是过于自信的迹象。 明智的谈判者能坦然面对自己的错误，控制自负心理。 把所有交易的详细总结放在你触手可及的地方，不论该交易的结果是好还是坏 。这是防 止你忘记过去所犯错误的最好方法。 在财务预测中加入一个 “过于自信折扣” 。在预测交易能够给企业带来的长期利润时， 要在最乐观情况的基础上减去 25%，再在最悲观情况的基础上加上 25%。 询问其他人的意见。请专家评论你的决策过程。 ★厌恶损失 研究表明， 如果购买的股票价格迅速上升， 人们往往很快将其出手， 锁定利润。然后， 他们就可以向朋友吹嘘自己的判断力如何准确。然而，如果股票价格大跌，人们则趋向于 继续持有股票，等待价格回升。结果，投资者卖出了应该继续持有的股票，而保留了应该 出手的。 心理学家卡尼曼( Daniel Kahneman )和特沃斯基( Amos Tversky )发现，损失给人带来 的心理冲击是同样数额的获利给人带来的心理冲击的 2.5 倍。怪不得人们要在本应削减损 失的时候却仍然苦苦坚持。 要避免厌恶损失的陷阱，你需要： 评估你对损失的容忍程度。 回顾过去的交易，看看你是倾向于卖出盈利的投资项目还是 亏损的。 忘记过去 。不要想着如何令某笔已经很糟糕的买卖咸鱼翻身，你把钱再投入进去只会损 失更多。 在你对投资还没有产生感情联系前，做出出售决定。 例如，在购买投资产品时，提前决 定你会在价格下降到什么程度时将其出手。 记住这句话：“你要喜欢承受损失，痛恨收获利润。 ”看似荒谬，它却能提醒你在市场形势 恶化时迅速出售表现不良的投资项目。 ★仓促交易 人们经常因为没有花时间系统地质疑自己的先入之见，或者考虑清楚交易的原因，而 身陷糟糕的交易中。心理学家把这种急切的心态称为 “确认陷阱”—他们没有去寻找支持 自己想法的证据，同时又忽视了那些能证明相反意见的证据。 我们知道，得到好的第一印象的机会就一次，这就是“确认陷阱”的结果。人们一旦 在脑海中形成某个观点，就很难改变，不管它多么愚蠢。 要避免犯这种错误，这些策略可供你参考： 做重要决定时，多听听他人的意见。 这是避免陷入确认陷阱的最好方法。 做足功课。 调研工作做得越充分，你就越可能注意到那些证明相反意见的信息。 要谦逊。 承认自己与其他人一样，都不是完美的，都会犯错误。 ★锚定效应 当你要出售某一财产时，如