长虹组织变革和发展案例分析精编.pptVIP

:如营衡血飲帆韵变苹豪例  背景简介 三·200年长虹有四大业务,但发展很不平 衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分 但随着彩电市场需求与竞结构的变化 客观上需要厂商的营销体系有很大的灵 活性來适应各地不同市场的消费习惯。 同时,由于四大业务专业化强、前端的 客户、渠道重合度很低,长虹当时高度 。集权的,直线式的营销体系客观上已经 不能适应自身业务发展的需要和市场竞 争环境的变化。  ■1994年上市后,长虹的业绩到2019年到达顶峰,实现 主业收入156.73亿元,净利润26.1亿元。同年,长虹募 集资金的22.9亿元中,15亿元投向了瞄准农村低端市场 的著名的红太阳一号工程以扩大产能。为了消化产 能和强占市场,2019年,长虹开始了后来在家电业界 颇受争议的彩管囤积,致使应付款和应付票据升到61.9 亿元的峰值,库夺2019年年末达到77亿元,比上年整 整翻了一倍。包袱滉重的长虹希冀通过多元化解决冋 题,所以上马空调项目,2019年配股募集了19.87亿元 资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年,长 虹已拥有四大业务,彩电、空调、电池以及视听产 品,但四大业务发展很不平衡。  业务分析 彩电:品牌知名度高,处于市场领导位置 市场占有率高达23% ■2、空调:为市场进攻者,2019~2000年连续以 100%的増幅增长,知名度正逐步上升。2000年 年度销量超过60万台,进入市场前5强 ●口3、绿色电池:产品刚刚起步,为市场追随着 ●者,市场份额很小(小于5%),尚未形成产品的 知名度; ■4、视听产品:市场追随者,知名度低,ⅤCD 以消化库存为主,DVD处于少量生产的状态。 ■不难看出,彩电业务依然占公司销售额和利润 额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐  长虹的职能模式 营销总部:业务决策,业务监控,业务管理, 业务执行,业务支持和决策 ■大区:业务监控,业务管理,业务执行业务监 控 ■省级营销组织业务管理,业务执行业务管 理(区域决策中心) ●口地级营销组织:业务执行,地务执行 争客户 特点:各层次职能划分不清晰,权力重心高 市场反应效率低,各层次具有清晰的核心职能 权力部分下移,市场反应效率高  ■家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销 与生产、与研发的协同性要求越来越高。 ■彩电方面,2019年后进入产业升级时代,市场越来越 理性厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得 成功,而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多 因素的竟争优势才能有所作为 ■规模扩张(2019年以前) 产品升级(2019-2019年) ■产业升级(2019年以后) ■特点:生产规模不断扩大、市场卿求大于市场供应 销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散。  空调方面,吸引消费者的核心要素为 ■服务:服务质量优良,服务网络覆盖面广 ■质量:稳定的质量,故障率小 ■品牌:良好的企业和品牌形象,口碑好 ■价格:从低到高的产品价格组合 ■技术:可以感受到实际效果的新技术,产品更新速度快 电池产品,市场成功的核心要素为 渠道控制和管理 。销组织运作体系 ■品牌宣传 口卖场建设和营理 价格 ■质量  ■客观的市场环境要求营销组织应该具备层次淸晣、反应灵活、功 能完善、协同有力的特点,同时还要适应不同产品的专业特性和 不同地区的差异。具体概括为以下几点 ■1.在管理层次上:营销組织的各个层面有淸晰的核心职能,在管 理的各个层次之间合理的集分权,建立上下相互信任的关系。 2:在市场反应速度上:重心下移,培养快連、准确的市场反应能 力,一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场冋题。 ●■3.在功能与分工上:从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转 变,品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重 ■4.在纵向横向协调上:合理的专业化分工,既分工明确,又有强 大的协同能力,目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核 ■5.在专业化服务上:针对不同产品的专门策略和策划,针对不同 产品的研究和推广。 6.在差异化服务上:差异化的资源投入策略,差异化的区域市场 操作策略。  营销组织架构在的问题 ■在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发 展的双重背景下,长虹为适应环境频繁进行营 销组织机构调整。但调整没有清晰的思路和目 标。各个层级缺乏清晰的功能定位;销售一线 权利过小不能自如地应对市场:营销策划力 量薄弱,缺乏总体思路;信息利用程度不够, 无法有力支持决策:部分功能分散、重叠、甚 至缺失:产销銜接仍以生产为导向:研发部门 与市场部门联结松散