执行力－告诉你如果取得成功　　. .pptx

執行力EXECUTION;;根據筆者的觀察，一間企業的成功， 30%靠策略， 40%靠執行力， 其他30%呢?當然就是運氣。 運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。;國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。 但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。 除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執行力而已。 ;書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計畫」(Paramount project)息息相關。 因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。 趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。 經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識。登高峰計晝於焉產生。 原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國。;從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的願景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。 獲得全體初步共識之後，再由中階管埋階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計畫。 如此層層相連、直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。 這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、週而復始持續執行，這樣策略才能貫徹、願景才能實現。 ;good idea;許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。;執行力不彰;執行是一套紀律與系統;在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。;深入且積極參與組織事務;第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝;領導人丟了飯碗;傳統大量生產與接單生產;戴爾成功的原因;變革與執行;執行力成為顯學;執行三關鍵;執行是一種紀律;欠缺執行力的基本原因;威爾許的管理風格;領導人必須親自參與執行;三項核心流程;任命新經理人;人員流程;威爾許與華頓;第二章甩開競爭對手的關鍵;每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。;如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。;推動執行文化;簽名與承諾;兩天會議;第三章領導人的七大重要行為;七大重要行為;了解你的企業與員工;查訪真相;嶄新的觀點;六項基本要點;私人的情誼;檢討會議;激辯之後;視察後的信函;建立私交一;建立私交二;實事求是;巡視;設定明確的目標與優先順序;優先順序一定不能多;朗訊的目標;力求簡化;轉虧為盈三步驟;後續追蹤;論功行賞;即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。;傳授經驗的技巧首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。;發問與指導一;發問與指導二;發問與指導三;發問與指導四;傳授指導之責;情緒韌性一;情緒韌性二;情緒韌性三;情緒韌性的四項核心特質:;真誠;自我了解;自我掌控;謙虛;失敗中學習經驗;這是我不對;留心看待經驗;第四章改變文化，讓公司動起來;軟硬兼施;如何變革成功;團隊改變案例--1;團隊改變案例-- 2;團隊改變案例-- 3;團隊改變案例-- 4;團隊改變案例-- 5;團隊改變案例-- 6;團隊改變案例-- 7;光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。;從信心及行為改變企業文化;EDS高階主管會議;EDS的舊信念 我們屬於大量生產的企業。EDS處於一個成長緩慢的成熟產業---電腦服務外包業---特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。 有收入才有利潤:業務做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導致資源配置不當)。 我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產行業中最大的廠商，EDS很難達成高獲利成長。 每位主管