良好的计划是成功的一半.docx

良好的计划是成功的 项目整体管理的正规军需要制定项目章程，制订项目管理计划，对项目进 行指导和 管理，监控项目执行，甚至还要负责实施项目整体变更。后一个环 节，就是项目收尾。 战斗结束，的指挥官总是要清扫战场，总结经验，以及犒 劳士兵。这里我们主要讨论项 目计划。 古人曰，要有的放矢。任何项目，都必须分清对象，对项目干系人进行分类，并明确 重要项目干系人对项目的要求与期望。有的时候，某些项目干系人的期望可能并没有写在 项目的合同中，甚至可能在项目开始的时候，根本就不存在这个人。作为项目经理，甚至 是公司的管理层，一定要在项目执行的过程中，仔细观察和分析，充分利用各种资源，制 定好项目章程。在项目干系人发生变化的时候，一定要及时调整相应的项目章程。以电信 项目为例，电信项目是为了满足企业网络运营需要而存在的，当然大部分是运营商，项目 的目的往往非常清楚，对产品的要求也很清楚，但是网络质量在那个阶段要达到什么要求 往往有较大区别。根据不同运营商的特点，其项目干系人也不一样，建设部门和运维部门 考虑问题的角度可能不一样，因此其期望也不一样。可能建设部门希望全面覆盖，而运维 部门则可能强调一定不能影响正在运行的网络。规划部门可能希望面面俱到，而运维部门 则可能要强调重要客户的覆盖和维护成 本。因此，在电信项目中，项目章程一定要考虑计划部、规划部、建设部、运 营部等方 方面面的项目干系人的需求与期望。 制定好项目章程后，接下来，就要制定项目管理计划。良好的计划是成功的一半。 在项目管理过程中，对于大项目和项目组合，尤其如此。例如，某交 通枢纽项目，包括 东广场、西广场、新区大道改造、周边市政道路和枢纽配套 建筑。这一在建的亚洲的交 通枢纽工程，仅东广场就包括二十二个子系统，项目工期又短，如果没有计划，那根本 是无法按时完成的。当然，对于一些很小 的项目，可能很多项目经理根据自己的经验，往往凭感觉就完成了，根本用不 着什么计 划。但是，这绝不意味着，项目管理计划是可有可无的。 、项目计划是必不可少的 任何一次战斗，作战计划都是至矢重要的，任何一个项目，其项目计划也 是同样重 要。虽然项目计划并不能保证项目的成功，但是没有项目计划，项目则一定会存在问 题。这好比金钱不是的，但没有金钱是万万不能的。 在电视连续剧《我的兄弟叫顺溜》中，为了射杀日本华东军司令员石原， 新四军制定了周密的作战计划： 严明纪律。无论如何，不能暴露自己。 多处布点。在每一条可能的通道上不知火力，严阵以待。 明确职责。只有目标出现，并在射程之内时，才能开枪。 如果不是这样，假如顺溜提前暴露身份，那结局恐怕就大不一样了。 老子说，治大国如烹小菜。部队作战如此，项目管理亦如此，因为道理是相通的。 二、如何判别项目计划是否成功 项目计划的成功与否，从项目的工作任务分解表（PMP体系叫WBS, Prince2 体系叫PBS下面都以WBS举例）可以看得一清二楚。项目的工作任务分解表做好了，其他 的工作就有了依据，否则就是凭空拍脑袋。说得更清楚一点，是一定要足够详 丄 细，详细到你可以准确到指派具体人员和计算相尖费用的地步。例如一个CDMA阳S就 项目，如果你的WBS能细化到每一个BTS的安装、调试、验收‘那么你的计划可能就足 够好了。 我在中兴通讯印尼代表处工作的时候，为了确保Telkom的某CDMA项目的 顺利执 行，我把项目经理、技术经理、工程经理、物流人员、财务人员等组织 在一起，整整研究了两个星期，后拟订出一份详细到每一个基站站点、每个物流环节和 每个月的项目费用的WBS,给项目的顺利执行提供了有力的保障。很多项目经理不做或者 不愿意认真做WBS,总觉得差不多就行，凭经验觉得应该不会有问题，结果墨菲定律总在 那里等他。 当然，项目计划并不是一成不变的，在项目执行的过程中，需要根据实际情况不断 调整和更新，但是很多项目经理往往不愿意做这个工作。 三、如何制定项目计划 计划的重要性虽然毋庸置疑，但如何才能做好计划呢 孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。要想做一个好的作战计划，如果不了解敌情， 不了解当地的环境，恐怕是无稽之谈。我们都知道凤雏先生庞统是怎么死的，更知道庞 涓是怎么死的，但是在做项目，尤其是国际项目的时候，很 多人却忽视了对项目环境的 深入了解。比如说，印尼有四个大岛，还有一个与 东帝汶共同治理的新几内亚岛，每个 岛屿的交通状况，分包商资源，供应商资源，当地消费水平，工资水平，当地的地质特 征（如地震、火LU），是否有国际港口等等，这一系列的基础数据都是必须有的。如 果没有这个基础数据库'项目执行是肯定不可能顺利的。 没有调查就没有发言权，仔细想想，什么事不是这样呢？大意失荆州的尖云长，后 把命都丢了，而且丢在无名小卒的手里，其实也是对对手的实际情况了解不够，冒然进