目标成本管理的汇报材料 .pptx

目标成本管理的汇报材料 ;第一部分：实施目标成本管理的可行性探讨;公司概况;;;面临的主要问题;拟采取的措施;历史业绩回顾;实施目标成本管理的主要做法;;;第二部分：铁矿分公司的目标成本制度;分公司概况;;实施效果;具体措施;;确定目标成本、层层分解落实 横向：按成本要素划分，如：工资、燃料、动力、大中修理费用等指标，分解到有关职能部门。 纵向：在横向分解的基础上，再纵向分解到分公司的工区、厂队，工区、厂队再进一步分解到班组、机台。;建立一套较完善的成本考核机制 超出核定目标成本总额部份，按1：0.5比例扣减工资总额。节余核定成本按1：0.2增加工资总额。成本实行月考核，累计结算。同时规定，超出目标成本单位否决参加分公司一切评优工作。;第三部分：铜业分公司的成本控制措施 ;分公司概况;各项指标： 其成本费用指标： 铜精矿（Cu≥18%）:8700元/吨（铜金数量）。 硫精矿（S≥38%）：40元/吨。 在核定成本费用范围内实行超一扣一。 其工资总额指标： 核定2003年工资总额为：448万元。 吨铜（金属量）工资含量：420元/吨； 吨硫精矿（S≥38%）工资含量：4.48元/吨。 完成生产年度计划和成本费用时，按计划提取工资总额，超产时则与销产率（超产部分）挂钩，超产部分可按计划吨矿工资含量的0.6×销产率计提工资总额。;;;二、制定有效的成本控制措施;三、严格考核，坚决兑现;第四部分：工贸分公司的目标成本管理;分公司概况;当前面临着两个主要矛盾;健全完善制度，控制成本;药剂的采购价由每吨11000多下降到8000多元，已经是韶关地区的最低价。 成本比以前大幅下降，费用总量由2001年超标到2002年实现了达标。;第五部分：铁路、水电分公司的改革措施 ;铁路、水电是大宝山的两个辅助生产单位。 铁路分公司概况： 作为大宝山的辅助成本核算中心，主要负责公司铁矿石、铜精矿、硫精矿三大产品的运输量。 ;在职人员：200多人，下设办公室、生产科、财供科、沙溪车站、洗检车间、工务段等部门科室； 主要有蒸汽机3台、装卸车6台及一条13公里长的铁路线需进行日常保养和维护，固定费用支出较大。;他们自我加压，坚持抓改革，深入挖潜，努力完成生产经营计划，积极推行铁路、水电分公司的改革措施 。 结合实际制定科学合理的目标成本 层层分解落实，完善成本核算制度 横向：分解到各部门科室，如构成主要成本要素的原材料、各种油耗、机车耗煤、外委修理费等 纵向：分解到各班组、机台。 采取相应措施，确保目标成本实现 ;为了确保总体经营目标，分公司注重加强内部管理，建立健全管理制度。 全员、全过程、全方位的管理 对各种设备油耗按物资消耗定额考核 对于原材料配件采购成本的控制，则采用申请审批制度 ;主要负责矿区的水电供应和通讯方面的工作，现有人员78人。;;;第六部分：财务结算中心的运作模式 ;做好资金的管理工作，并依靠科学创新管理模式，提高资金的使用效益，是企业目标成本管理的重要内容，也是目标成本管理的重要保障手段。;过去的资金管理模式;财务中心的组成;各分公司及单位原在银行及金融机构开设的帐户须在规定的时间全部销户，统一到结算中心开设结算帐户； 同时增设“结算中心存款”、“结算中心借款”科目，以分公司的费用或成本等所需资金核定贷款额度，向结算中心办理定额贷款； 印制了内部支票、内部进帐单、对外付款委托书、内部委托收款等票据，供内部单位使用；;对外收付款由结算中心统一办理，然后再划回各单位的存款户。 各单位及部门必须遵守：恪守信用、履约付款；谁的钱进谁的帐，由谁支配；“结算中心”不垫款，钱货两 清； 无论对内或对外付款都必须以存款户有足够资金为前提。如资金不足，则结算中心不受理该业务。;结算中心缓解了公司资金短缺的矛盾，为目标成本管理提供了保障，并解决了公司多年来财务管理上的一些问题： 资金的统一集中管理，限制了内部各单位之间相互拖欠，遏制了内部“三角债”的形成。 资金的统一集中管理，有利于资金统筹和调配使用，节省财务费用。 资金的统一集中管理，杜绝了公司不合理开支，避免了重复采购的现象，对调节余缺、消除积压起到协调监督的作用。 ;作为集团公司，我们可从大宝山“结算中心”运作模式得到一些启示： 减少整个集团公司的银行帐户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策； 加强资金集中管理与控制，使集团得以从总体上把握资金运作效果、投融资情况和自身的财力，为集团的扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；;提高集团公司在银行的信誉； 降低贷款规模，节省财务费用； 财务结算中心实际是企业进行资本经营的一个部份，为企业集团开展资本扩张、收购兼并创造条件。;建立集团企业财务结算中心必须