GEI战略概念设计方法概论 .pptxVIP

GEI战略概念设计方法 ;目录;概念设计方法论简介;战略概念设计内容;战略概念图：ONE PAGE 原则;目录;什么是概念设计;前导性： 概念在前，产品在后 创造性：在碰撞中创造 发散与集中的统一 逻辑与形象的结合 直觉与理性的碰撞 开放性: 参与群体－开放 工作方式－自由 ;概念设计方法引入战略咨询;战略概念设计释义;目录;战略概念设计提出时间;从内容角度，战略概念设计以结果为导向;从咨询方法角度，战略概念设计强调过程; 头脑风暴是战略概念设计的主要方法; 头脑风暴会的组织形式;如何开展与客户的讨论会;项目经理在战略概念设计中发挥的作用;战略概念设计报告与最终战略研究报告的差异;目录;长城企业战略研究所;; A1 战略定位;? 2003年目标：中药制造和药品流通成为公司主导业务，年销售收入3.5亿元 ? 5年目标：成为中国中医药领域的关键企业，年销售收入10??元 ? 10年目标：成为国内健康产业领域综合的产品、服务提供商，年销售收入50亿元 ;A3 发展阶段; ?当前科苑集团中药产业化基础薄弱，高端研发力量不足，营销体系不完善，成为科苑集团发展中的三大障碍； ?科苑在一次创业中充当创新者的角色，而在二次创业中应该是产业化和创新并举，在中医药领域做创新者，在医药中间体领域实现产业化； ?作为中国医药领域的新进者，科苑集团应该成为真正的创新者，依靠创新实现跨越式发展。 ;战略选择; ?中成药作为战略重点，主要目标是创品牌，打市场。 ?医药中间体作为战略重心之一，目标是上规模。 ?医药分销和零售可作为未来的增长点，目标是建立牢固的根据地。 ?生物制药谨慎的进行创新投入，以把握战略性机会。 ?尝试性进入医疗服务业，抓住改革机会。 ?食品机械和建材作为非战略性业务，稳定发展，条件成熟时逐步进行战略调整。;现有业务及业务机会战略分析;中成药产业分析;中成药产业分析;医药中间体产业分析;医药中间体产业分析;医药产品分销;医药零售连锁;保健食品;B2 医药业务管理;医药业务投入对公司业绩的影响;;B3 四种战略选择;战略选择;?跨越式发展 ——要参与医药领域的激烈竟争，就必须采取区别于其他公司的创新性商业模式，实现跨越式发展，资源集中配置，实现在某些领域和方面的重点突破。 ?价值来源－－创新增值 ——技术创新 ——产品创新 ——管理创新 ——市场创新 ;;?以购并的方式战略性地进入中成药行业，购并的选择主要集中在有价值的品种和传统品牌。 ?中成药制药厂的并购与整合模式选择： —— 资本并购+财务整合+市场化改革 ?对于完成并购的药厂，引入科苑的民营机制，进行市场化改革； ?科苑药业的定位：控股公司(“投资+创业”式发展) ——资本并购+业务整合+市场开拓 ?对于完成并购的药厂，进行业务和市场分析，对于当地(区域)市场销售的产品和业务，仍由药厂予以保留和发展，选择战略性的品种，以强有力的市场投入予以支持，开拓全国重点市场，塑造品牌 。 ?科苑药业的定位：品牌运作 ——资本并购+营销整合 对于完成并购的药厂，明确定位为生产中心(基地)，将其营销功能予以剥离，由科苑药业统一运作和管理。 ;?合理选择有价值的品种，统一品牌进行全国性市场运作。 ?中药发展目标： ——中成药是科苑品牌的核心，要加大中成药业务的研发投入,培育中药品牌； ——在未来2-3年中药需要通过建立高水平研发平台并通过收购和自建迅速形成产业规模； ——进行品牌运作，重点投入，2年内实现在2-3个特色中药品种的重大突破； ——2年之后成为科苑集团主导产业，成为科苑集团主要的收入来源； ——中成药业务要成为上市公司的核心业务。; ? 成立医药中间体公司，作为科苑重要的战略业务单位。科苑医苑中间体公司设在合肥，负责运筹科苑医药中间体的发展。 ?深入研究，选择、确定自己投资的重点产品线，在宿州投资建厂，作为生产制造基地，其发展目标是在全球，与重要厂商结成战略联盟，以提升“KOYO”的品牌价值。 ?在上海浦东设立进出口公司(业务部)，引入职业经理和专业人员，集中力量发展医药中间体的进出口代理业务，将来可通过市场整合江浙的医药中间体产业。 ?对“KOYO”品牌有优势，但制造成本无优势的品种，与原转让技术的厂家签署正式协议，对其进行质量认证，形成专业化的分包(或品牌授权)关系。;C4 保健食品发展模式;?食品机械和新型建材是科苑目前重要的价值来源，今后不做战略性投资，同时目前也不能简单的剥离出去，要分析新的发展机会，拓展发展空间。业务管理上分别成立集团控股的食品机械和新型建材子公司，使其独立发展，条件成熟可分别分拆上市。 ?食品机械： 成熟产业市场，选择细分市场发展，做成专而强企业。食品