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PAGE 明基公司：新公司学习法 明基公司：新公司学习法 看点：由于深知“成功无法复制”的真理，脱胎于宏 系的明基公司并没有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通过“学习”和“忘记”在管理方式和业务模式上都创立了自己的“公司密码”。 像极了台湾上世纪80年代的言情剧：白手起家多年奋斗后，拥有了一份不错的家业，但是随之而来的是兄弟争宠以及大家族无可避免的诸多矛盾，痛定思痛之后分家成了必然的选择。 这是宏系的写照。事实上，经过多年的再造和再再造之后，如今宏系企业集团已经从一艘超级航母变成了联合舰队，施振荣用兄弟爬山，各自努力来形容宏系各个公司之间的关系。 尽管外界今天更愿意用相互竞争的眼光来看待这几家企业之间的未来走向，但是不得不承认的是，脱胎于整个宏系的这几家企业无一例外都有着宏的基因，包括明基在内。这家1984年才成立的企业，最开始只是专门从事PC外设的代工业务，但是在与宏的竞合过程中，成就了业界新的传奇。 “学习”——找到成功规则 1984年的宏，业务规模已经有模有样，而且又接手了一个前所未有的大单子 — 美国国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他们一家公司生产，考虑到宏当时还有另外的代工客户，施振荣想那就再成立一家新公司吧，于是在当时的宏旗下又多了一个小小的明基。 那时的宏虽然也做代工，但属于ODM，已经有了研发，主要靠自有品牌为主。 而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠“合约制造”的订单，慢慢开始涉足PC的外设订单，它从成立到现在一直都在获利。但是在相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了他的国际视野。到了明基以后，他展现了很强的雄心。 在和宏不同领域的产品线上，明基的生产效率渐渐地比宏高，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。此后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。 在这个过程中宏和施振荣本人也是大力支持，比如明基一开始涉足手机业务时，客户不是很信任，“出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像IBM、摩托罗拉、DELL这样的大客户都需要我出面。”到2000年的时候，明基手机的产量已经占了全台湾的一半。 而在整个宏系的庇佑下，明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，在制造国际化上，明基是整个业界的先锋。1990年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。 施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了，“而这是明基的核心竞争力。” 也是明基找到了自己的游戏规则。 “忘记”——建立明基之道 在过去二十多年的发展中，人事安排始终成为困扰宏系的一个问题。在公司架构上，宏系是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏系的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。 这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏系内部有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。 崇尚“性善论”的施振荣如今已经是无可争议的教父级人物，他喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。” 事实上，李耀是最典型的例子。2002年5月24日，施振荣将明基董事长的位置让给了李耀，并决定逐渐将宏所持有明基股票降至三成。当上明基董事长6天之后，李耀就出现在了纽约证券交易所，以友达董事长的身份敲响了友达光电在纽约证券交易所上市交易的钟。 许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。” 像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。 但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的