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石油工程企业内控制度管理融合思考论文 ］内控与经营管理是石油工程企业管理架构的“一体两翼”，在分析内控制度内涵、内控与管理的相互关系的基础上，查找内控制度在石油工程企业贯彻执行中存在的问题及成因，制定推进内控制度在石油工程企业落地生根的思路和措施，期望为规范企业管理行为，强化风险管控有所裨益。 石油工程企业；内控制度；管理；融合 内控管理是石油工程企业经营管理的重要组成体系，也是完善企业治理结构、建立现代企业制度的基本要求，内控管理与经营管理存在目标趋同、路径融合的关系。全面推行内控制度，在日常经营管理活动中建立风险识别、风险防控机制，不断提高经营绩效是十分重要的。 ２．１内控制度与的关系 内部控制是石油工程企业经营管理的`一部分，与经营管理过程结合在一起，而不是脱离于企业的基本活动之外，它使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续进行。内控制度与管理制度的异同点比较如下。２．１．１相同点１）都以业务为管理线条，内控按业务类型设计管理流程，管理制度按业务类别制定或修订，如生产、经营、人力资源、财务管理等；２）内控中的控制点的设计多管理制度的规定，是管理制度中重要风险点、重要管理节点的梳理和再造。２．１．２不同点１）内控以风险管控为出发点，内控侧重于管理与生产经营价值、风险、损失等密切相关的领域，而管理制度包容的内容较多，与企业管理有关的活动都可以制定管理制度，但不一定是内部控制重点关注的领域；２）内控侧重程序、权限和流程管理，要求程序合规、权限适度和关键节点控制，而管理制度更多侧重政策、标准管理，如绩效考核政策、费用开支标准等；３）内控侧重财务方面的控制，多数内控的业务流程都与财务相关，由财务参与或配合；管理制度中财务是重要的方面，但有些业务与财务联系不密切；４）内控侧重层级式管理，一本内控手册管到底，下级单位不需要再制定自己的内控制度，只需严格执行内控手册，只用回答“有效执行、未有效执行和未发生”三个问题，而管理制度下级单位可以根据自己的实际情况进行细化和补充，也可以制定自己的管理制度；５）内控评价重点在通过对内控五要素的检查、分析进行风险评估和缺陷认定，整体评估企业管理现状和控制能力，管理制度有考核体系，但没有评价体系，考核是对单个问题、单个事项的考核，没有整体的管理评价。 ２．２内控制度与“三重一大”的关系 “三重一大”指由石油工程企业党委会、党政联席会、总经理办公会集体研究决定的重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作事项。内控制度与“三重一大”的异同点比较如下。２．２．１相同点１）内控中关于集体决策权限的范围与“三重一大”基本相同，尤其在重大决策、重大项目安排和大额度资金运作方面比较一致；２）在重大和重要问题上都强调集体研究和集体决定。２．２．２不同点１）内控业务范围要宽，非重大重要项目也是内控关注和规范的内容；２）内控中关于重大重要问题的规定，只规定由最高权力机构（如股东大会）批准或企业办公会审定或审议，即只规定了决策的形式，没有规定具体的决策程序。 ２．３内控与风险的关系 风险是指影响企业经营目标实现的潜在事项，按照风险造成的后果可分为纯粹风险（只带来损失）和机会风险（损失和盈利的可能性并存），按照管理对象可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。内控与风险的关系是：内部控制研究的是纯粹风险，即对可能带来的损失进行分析、评估、应对。内部控制主要是对能预见的潜在风险进行识别、评估以及制定防范措施，难以预见的风险具有突发性，内控不能全面覆盖。风险评估主要是在识别的基础上，采取定性或定量方法对风险发生的可能性和影响程度进行评定，是内部控制实施的前提。石油工程企业的内控制度中专门配有风险清单，内控业务流程中每个控制点都对应一个风险编号，风险编号风险清单，在内控手册中，内控与风险是一一对应的，即控制点是针对潜在的、特定的风险而设置的，目的就是防范和控制风险。 ２．４内控与预算的关系 预算是通过预算目标确定、预算编制、执行与控制、分析与考核等活动，合理分配企业资源、组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。内控与预算的异同点比较如下。２．４．１相同点１）目的都是实现石油工程企业发展战略和经营目标；２）预算控制是内部控制的重要措施，内控流程中的诸多控制点都要求进行预算编制、分解、执行、考核；３）预算组成内容与内控管理范畴存在重叠。２．４．２不同点１）预算是企业生产经营活动的价值管理，可以量化、可以比较、可以考核，而内部控制更多强调程序和权限、业务与流程，很难量化和比较，考核主要通过缺陷识别、检查和评估手段；２）预算更多体现为数量、价格和金额等数额式关系，是对企业生产经营活动