监理辅导资料：化零为整与内部改造.docx

监理辅导资料： " 化零为整 "与" 内部改造 "（二） 二、管理更新，对内三管齐下 但是资质上的化零为整只是从组织形式上响应市场的第一步，随之而来的新课题是：公 司大了，资源多元化了，的确具有解决复合问题的能力了；但业务杂，部门多，也容易患上 大公司的恐龙病了。 因此， 如何继续保持组织的柔性， 如何使公司能根据多项目的不同需求， 打破专业界限，迅速整合跨部门资源，提供及时有效的复合服务，这是我们必须面对的一个 新挑战。这就需要我们主动积极地在管理思想上不断更新，坚持学习和求变的原则，对公司 的组织模式、管理制度，从方便业主的角度，加以同步改造。 为此，我们首先在企业文化上大力提倡一体化经营，提倡不同部门、不同专业均以实现 业主的成本 /进度 /质量综合目标为出发点，互相学习，一专多能；加强合作，互相支持。同 时我们从管理上采取措施，三管齐下：即推行企业项目化管理；知识集成；信息集成： 1. 推行企业项目化管理 企业项目化管理， 就是指企业实行以项目为核心的运营机制。 其关键是组织体系的改造。 我们在化零为整之前的监理公司，主要偏重施工质量监理，专业不怎么多。因此公司的组织 体系用职能制问题还不太大。但重组之后，要提供项目管理、 PMC等复合性服务，涉及人员 就远多于监理：拿我们正在进行的一个宾馆的项目管理来讲，单前期策划阶段，三个月内涉 及到的工作就有需求分析、投资机会分析、项目定义、目标策划、融资策划、组织策划、管 理策划、建筑策划、合同策划、环境调查、政策调查、技术分析、风险分析，价值管理以及 国际设计方案征集等；而涉及的人员从基本的项目管理人员到基建财务、招投标、造价、公 关、设计各专业、审图、施工技术、施工管理、园林、景观、酒店运营、政府报批、规划、 日照分析、房测、翻译、 IT 技术等各方面人员。来自各部门的如此众多的专业人员组成一个 项目团队，要在统一的调度下，互相配合，为一个项目服务，这是传统的职能组织制根本无 法解决的。必须采取复合矩阵制。 所以，我们公司成立了一个项目管理办公室 （PMO,把公司内跨越三个部门以上的项目， 一律实行单列，实行项目化管理。 这种内部体制看似复杂，但它是因为能够适应外部业主的复杂需求才应运而生的。它的 优点是方便业主：业主只需面对一个高级项目经理，而不是面对各部门。打个比方：顾客上 饭店吃饭，从就座、点酒、点菜、端上冷菜、热菜、点心，到最后结账，是一个牵涉到几十 道程序的全过程的项目，而饭店均由一个叫翠花的服务员来领导完成，大大方便了顾客。这 个翠花就是项目经理，她的服务特点就是一个人整合了就餐全过程、全方位的服务，即一人 两全。翠花的后面有大堂经理，作为运营中心 PMO在随时调度，支持翠花；而饭店内冷菜、 热菜、点心等各部门则根据 PMO勺指令，组织多项目间合理的流程，同时满足各桌顾客的需 求。这种组织体系就是一种非常典型的复合矩阵制，这种服务模式就是在我们公司内戏称为 翠花式的项目经理负责制，而公司的这种运行机制就是以项目为核心的企业项目化的管理。 我们相信，推行企业项目化管理，把职能管理和项目化管理结合起来，配之以相应的考 核制度，能避免恐龙病，能更好地增加大公司的活力，迎合市场趋势，适应业主复杂多变的 需求，这样才能保持公司的可持续发展，和持续成熟。当然，推行企业项目化管理将会打破 原有部门制的利益格局，会增加协调的强度，会有阻力，公司层必须痛下决心，锲而不舍， 一抓到底。 2. 知识集成： 我们这类智力型服务公司，最宝贵的资源除了人，就应该是知识资源了。但因为我们的 项目都是临时的，一次性的，所以多年来，公司的许多知识都分散在各项目、各经办人的脑 海里，橱柜中，其他人难以共享。有时候甚至随着人的流失也就失散了。作为一个提供复合 性咨询服务的大公司，就应该建立一种体系，把符合公司战略发展方向的点点滴滴的知识都 集成起来，加以论证，提炼，升华，供全公司分享，这就是战略指导下的知识集成管理。这 项工作是我们提高服务质量、降低成本、提高效率的最重要途径。 因此，我们建立了以总工程师领导下的技术委员会，以技术质量部为常设机构，拨有专 项预算，建立规章制度，集中开展知识集成管理工作。我们要求各项目、各部门及时收集资 料，组织总结；并且常年组织知识点的课题开题、论证，编写成管理模块，形成标准化的工 作规范，然后立即以动态网页的形式，存入公司网站附属的知识库 BBS平台，供各项目体随 时下载运用。运用中有新的改进，则再形成升级版模块，再更新网页。由此，就形成了 " 项目 产生课题， 课题形成标准， 标准做成模块， 模块送上网页， 网页支持项目 "这样一个良性循环： 使公司内同类项目的组合管理，从起步的低水平重复摸索，到有标准，有计划，到有管 理，再到公司各项目整体化，直至持续改善，增